神華新疆能源公司區域化管控模式設想

周 戈 田 勇 劉長江 史 光 / 神華新疆能源有限責任公司

神華新疆能源公司區域化管控模式設想

周 戈 田 勇 劉長江 史 光 / 神華新疆能源有限責任公司

本文對神華新疆能源公司區域化管控模式設想進行了探討。

能源公司；區域化；管控模式

一、選題的意義

神華集團有限責任公司作為中央直管企業之一，是集煤炭、電力、鐵路、港口、煤化工一體化開發，跨地區、跨行業的特大型能源企業。目前，業務發展已經完成了全國29個省份布局。新疆作為神華集團公司未來發展的后續保障能源基地，神華集團公司已經通過下屬公司進入新疆的煤炭、電力、煤化工等業務領域。神華集團目前在疆企業的發展屬于“條條”管理模式，這些公司雖均隸屬于神華集團，但產權分布在不同的投資主體范圍內，各自企業按照自身發展戰略實施區域布局，在行業內實施突圍。

（一）目前的神華在疆企業存在的弊端

1.現有模式制約了神華集團發展戰略和資源獲取

煤電、煤化工項目的實施，均要以煤炭作為保障基礎能源，一方面由于各自為政，采取誰的項目誰報批，一方面使得政府協調難度大；另一方面由于政府對于資源獲取后要求加大后續開發的政策導向，使得煤炭項目的上馬由于沒有后續產業鏈項目的延伸形成行政審批實質性障礙。

2.現階段單純發展煤炭產業難以做強，利潤率低

雖然神華在疆產業中煤炭資源賦存條件好，便于開采，平均生產成本較低，但市場需求有限，價格不高，疆煤外運短期內因通道滯后、運力不足，無法與東部煤炭競爭。從總體上看，煤炭產業效益不高，產能相對過剩。后續利潤空間也不會有較大提升，產品利潤率將維持在5%以內，低于內地煤炭生產銷售利潤。

3.專業技術人員相對短缺，制約企業發展

由于新疆地處邊疆，經濟不發達、對于專業技術人員吸引力弱，尤其是對于神華主業發展的采礦、機電、地質、電力、安全、煤化工為主體的專業人才緊缺，并且由于各自為政，沒有形成專業的人力儲備庫，使得在引入人才的條件、方式和待遇方面出現了不同的偏差，由于吸引人才的政策不統一并且沒有形成相對應的制度和資源共享機制，后期人才的吸引難度加大，不利于人才的引入和培養。

4. 在疆產業業務疊加，內部競爭和成本費用支出的增大

由于在疆企業中沒有形成統一的神華集團在疆發展規劃，使得各自企業都在布局，都在通過加大投入形成規模經濟，由于沒有相對應的發展規劃，在電力板塊中已經出現了神東電力和神華國能（合并之前）在同一區域布局，一家擠掉另一家項目立項的問題，前期投入的大量資金沉淀浪費，并且由于群體性布局，自治區政府在要求經濟發展的同時，從戰略考慮也不允許神華集團對于區域行業經濟形成實質性控制能力，在煤炭板塊，神新能源公司準東三號礦與神華國能在建大井礦區二號礦井同時在準東布局，產能的巨大釋放，在無法實現轉化的前提下，形成內部同業競爭，加大了相互之間的經營風險。

5.后續資源的擴張，不僅是能源資源的搶占，還包括水資源、環境指標等生態資源的搶占，水資源短缺是新疆經濟發展必須面臨的客觀挑戰。

新疆水資源與豐富的礦產資源呈逆向分布，水資源短缺成為制約能源項目上馬的關鍵因素。各自為政，使得投資項目沒有形成統一的調配，無法充分享有和獲取自然資源的條件。

二、背景和現狀

(一)神華集團發展戰略和新疆區域化發展戰略

1.發展戰略。

科學發展、再造神華，五年實現經濟總量翻番，建設具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業，是神華集團確定的發展戰略。根據這一戰略，神華集團確立了穩步建設大型煤炭基地，大力發展煤電化、路港航等產業板塊，積極發展可再生能源的產業發展總體布局。其中，煤電化板塊，綜合考慮資源、生態環境、市場情況、區域經濟及全國經濟的影響，保持現有礦井的穩產高產、在建及新建礦井的按時達產加強集團在中國煤炭行業的領先地位。立足于國家電力發展目標，以清潔煤發電為核心，以資源綜合利用電廠和風電等可再生能源為補充，積極參與國家電力供需平衡。以經濟效益為標準，從方向性上對煤直接液化、煤間接液化、煤制天然氣、煤化工項目進行擇優排序，適時建設，強化神華集團在現代煤化工領域的優勢。根據資源分布，“十二五”期間，神華集團將重點建設七大能源化工基地，新疆能源化工基地是其中之一。

2.新疆區域經濟及能源資源開發

中央新疆工作座談會提出，全黨全國必須充分認識做好新疆工作對黨和國家工作全局的重大意義，切實把新疆經濟社會發展搞上去。發展能源工業是新疆經濟的重點。為此，自治區制定了新疆能源發展“十三五”能源發展計劃。通過對新疆區域經濟發展的形勢分析，可以看出，新疆發展目前處于大好的戰略機遇期，未來新疆經濟將取得快速發展，這將為神新公司的發展提供廣闊的市場空間，營造良好的環境，形成重大的機遇。

（二）神華集團在疆企業情況和板塊發展概況

目前在疆企業共有6家，神華新疆能源有限責任公司、神華新疆銷售有限公司、神華集團煤制油化工公司新疆項目部、神華集團國華電力有限責任公司、新疆神華礦業有限責任公司、神華國能（神東電力）有限責任公司，其中已經進入實施運營階段的有國神公司在烏魯木齊市米東新區進入神東電力米東煤矸石熱電廠，準東電廠、阜康電廠、哈密電廠、沙吉海電廠等電廠項目。神華集團國華電力能源投資公司在塔城地區額敏縣投資興建了瑪依塔斯風電一期工程。神華集團煤制油化工公司在甘泉堡工業園實施煤化工項目前期工作。

三、整合神華在疆的所有企業成立神華新疆集團公司

由神華集團多個專業公司共同打造，根據產業發展的可能趨勢，神華集團新疆產業發展將呈現三種情景：一是在神華集團既有產業政策下，各專業公司堅持專業化生產的思路，分別在新疆布點，組建各自的分（子）公司，發展各自的產業；二是各專業公司因新疆市場的相對封閉性，分別以各自產業為基點，向上下游延伸產業鏈，形成若干個互相競爭、產業門類相近的產業集群。三是神華集團在疆資源，組建一個能源集團，統籌協調，因地制宜發展煤炭、化工、電力及其它產業。

1.實施區域化管控模式的構想。區域管控模式以“集團利益最大化”為核心，構建“運營卓越、共享高效”的區域管控體系，理順縱向匯報與橫向協作關系，提升企業整體管控水平和運營效率，促進神華集團在新疆區域煤、電、路、油一體化的協調高速發展的目標。

2.通過對神華集團新疆產業未來5-10年三種發展情景的交易成本分析，綜合考慮企業規模經濟性和新疆區域經濟發展水平，從總體上看，無論是專業化發展，還是各子公司自由發展，均因為新疆區域經濟的約束條件較大，使得外部交易成本均較大；而實施一體化發展則使得外部交易成本因為均攤顯得較小，雖然一體化的內部管理成本較大，但其增加的幅度相對于外部交易成本的減少幅度要小很多。為此，一體化管控發展戰略實施資源整合發展模式，應成為神華公司在新疆區域發展今后一個階段的主體管理模式。按照組織區域化、投資一體化，管理專業化的一體化發展模式。集中優勢資源培育產業，規避風險，提升企業競爭能力，以煤炭為基礎，促進煤電聯合發展，實施水煤化路協同均衡開發。其中，以煤炭為基礎，就是要進一步強化煤炭產業的基礎地位，以千萬噸規模新礦區建設為著力點，優化煤炭產業布局，有序提升煤炭產業規模。促進煤電聯合發展就是在煤礦坑口，發展大型燃煤機組，變單一運煤為輸煤輸電并舉的生產格局。實施水煤化路協同開發就是根據產業上下游關系及關聯性實施煤、化、水、路的協同建設，構建新型產業體系。

同時，按照目標明確、循序漸進、保障有力的原則，一是明確神華新疆區域管控的目標和價值定位。二是借鑒國際一流采礦企業和國有大型集團區域管控先進經驗，搭建好“運營卓越、高效共享”的區域管控體系。三是實施區域管控建設三步走。第一步，實行理事會模式的運作機制，搭建理事會模式下的組織機構、會議機制、溝通機制、決策機制和保障機制，通過理事會統一協調相關政府關系。第二步，將業務關聯度聯系緊密的煤、電板塊進行整合，整合管理機構和職能劃分，完善運作機制。第三步，按照一體化區域管控模式，按照神華在疆發展板塊發展需要，在煤炭、電力板塊完善的前提下，逐步將煤化工、后勤服務、鐵路等相關板塊一一并入，建立完整的管控體系。

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