淺談事業部管理模式下利潤中心來考核在我司的運用

張麗華

摘要：每一種管理模式都存在利弊，事業部制的管理模式亦不例外，如何針對我司的實際情況，如何運用事業部制管理模式來核算與考核，如何建立一整套相應及完整的核算體系來支撐，從而進一步加強內部管理，實現企業價值最大化。

關鍵詞：事業部 利潤中心 內部考核

一、企業發展狀況

企業在發展過程中，由于規模的迅猛擴大，產值的提升，伴隨著大量資源的消耗，同時也出現了嚴重的浪費現象，如：材料的浪費，人員的浪費，機器設備閑置等，這些浪費的提高，導致成本的上升，從而最終導致了增產不增利，現金流不足，發展遲緩的現象，加之管理層對規模和業務的擴大短時內不能適應，內部管理很難理順，彼于應付，因此，如何更好地管理企業，以怎樣的形式來管理是擺在高層管理者的問題。

二、以事業部形式進行內部管理

縱觀大企業走過的模式，事業部制模式對我司來說是最好的選擇。事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

建立事業部要根據各自自企業本身的情況而定，如可以根據產品的類型，工藝，規格等來設定，設置合理便于管理和核算，我公司原有三個子公司，分立后設立的，現為上市需要，經公司高層領導討論決定后，吸收三家子公司，吸收合并后作為產品車間管理，并入后我公司共有六個產品車間，每個車間產品單一，互不沖突，因此根據產品設置六個事業部來管理較為合理。

三、事業部模式下的組織機構

為了保障事業部制模式的運行，就必須合理設置組織機構，由于我司的事業部規模小，產品單一，因此采用職能結構較為合適。事業部制下的企業，總部高層主要集中于重大投資和決策、檢查與監督、重大人事任免權，事業部擁有一定的自主經營權，同時建立建全職能部門，如設立審計部門，對違法違紀，有損公司利益的事件以及違背內控原則的應及時向總經理和董事會匯報，設立薪酬考核委會員，對事業部的成果進行定期考核，與個人利益掛鉤。

四、以利潤中以來考核，明確責、權、利

事業部形式下核算與考核，首先必須設立責任中心，設立責任人，明確責、權、利。設立責任中心可以根據企業的實際情況，可以設成本中心，收入中以，利潤中以，投資中心。一般中小企業均以私營企業為主，投資決策權掌握在大股東手中，因此設立投資中心來作為考核與管理不妥，我司屬于機械制造行業，制造工藝長，品種多，小批量等特點，設立以成本為基礎的利潤中心來說是比較合理的。

五、如何進行內部核算

（一）內部科目設置

由于需要核算各個事業部的收入和成本，費用，各事業部之間的經濟業務又相互交錯，因此必須設立內部科目如：內部管理費用，內部成本，內部往來，內部收入，內部稅金，內部利潤等科目。

（二）內部憑證的編制

內部科目的運用，費用類科目，一方增加費用，另一方費用紅字，由于內部科目實際上是確認內部各事業部的成本和收入，因此從總體上來說，內部科目的借方和貸方發生額為零，

（三）內部利潤的抵消，收入抵消，內部往來等抵消

各事業部之間的加工業務，買賣業務勢必會產生一定的利潤，但這收入和利潤從總體上業說是虛增的，因此必須予以抵消，另外在編制過程中的收入，以及內部未實現的利潤等也必須予以抵消。

（四）內部報表

內部財務報表由于增設內部利目，因此在現有的財務報表上必須加上內部科目，反映一個事業部在一定時期的資產和盈利情況，內部報表是提取考核指標的來源之一。

（五）建立內部核算制度

內部核算基于一定的核算制度，核算體系上進行的，首先是對收入的定價制度，包括內部存貨買賣，內部加工，內部固定資產轉讓等，由于內部事業部沒有真正的銷售存貨，因此需要制定一個雙方認可的售價，可根據：按市場價核算；在市場價格基礎上的協議價；成本加成價，其次是內部物料的領用制，如領用物料的規范，在領料時要注明哪個事業部，領料人，用途等；然后各事業部之間的人、機、物料要人員等劃分清楚；最后合理協商分攤公共費用，公共費用由于界限模糊，因此要依據一定的標準如：人員，場地面積等來分攤，這些制度的建立便于財務人員歸集和核算。考核是基于在各事業部管理模式上的考核，考核的指標主要設有財務指標和非財務指標，財務指標數據從各內部報表中提取，非財務指標根據分析而定。

六、事業部管理模式下利潤中心來考核的利弊

以事業部形式作為核算與考核，有其利弊之處，利：一是在于明確責任，考核界限清楚，財務獨立，責任人清楚各自事業部的資產，負債，利潤等財務狀況，也便于管理人員對其考核；二是由于我公司是中小企業，相對來說從車間管理者提升到公司的高層管理者高度思考和分析問題，有利于培養全面型的高層管理者。弊：一是在于財務相關人員的工作量較大，涉及到大量的內部經濟業務分錄的編制，對賬及查賬工作；二是在我司實施事業部模式下考核，各事業部存在不可控的成本和費用，因此對責任人存在不公平的現象，也因此影響了考核的結果：三是協調困難，存在各自為主的現象。

七、結束語

企業在不同的發展階段，應采取不同的管理模式和考核辦法，根據自身的特點合理運用，揚長避短，使企業發揮最大的經濟效益。

參考文獻：

[1]牛錫明.探索事業部制管理模式，新華網，2014.5

[2]財政部會計資格中心編[J].高級會計實務，2014