圍繞四大核心培養管培生

管理培訓生，是一個企業以培養公司未來領導者為主要目標的核心項目。管培生享受企業針對中高層的培養模式，但無論是理念知識還是專業技能，都暫時無法滿足企業的日常工作需求。對于輪崗部門的負責人來說，這就意味著要付出更多的時間和精力去關注與培養“別人家的孩子”。梵迪珠寶經過多年的探索與實踐，緊密圍繞“企業文化、榜樣、權責和機制”四個核心（見圖表1），結合理念、方法和工具，積累了一些成功的經驗。

企業文化：部門主管內動力的根本

資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對于公司管理者的定義是“教練型經理”，指奮斗型員工經過為自己負責、為事情負責、為他人負責的成長過程，完成了從“業務能手”到“管理者”再到“領導者”的轉型。部門主管長期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發自內心地支持項目，愿意點燃自己，照亮別人。

管培生項目具有既“為事情負責”又“為他人負責”的特點。教練型領導通過不斷交流與反饋，一方面使管培生意識到自己的責任，選擇主動承擔；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動方案，讓他們產生被支持、被尊重的感覺。這樣，部門負責人獲得了實實在在的控制權，管培生也獲得了實實在在的責任感。

榜樣：人才培養的催化劑

《人才管理大師》七項工作法則的第一項就是“CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境” 。梵迪珠寶的總經理及各業務負責人給予了項目全面的支持，親自參與管培生的培養，充分發揮榜樣的力量。中高管作為“高管導師”，負責管培生的精神引領，著重關注他們的思想發展，既培養項目組所分配的具體管培生對象，也參與項目的全體活動“高管面對面”。部門負責人作為職業教練，負責制訂管培生的輪崗計劃、考核指標，進行職業發展輔導等工作。

權責：分權制衡

如何推動項目有效地開展？應當依托“三大組織共存，分權制衡”原則（見圖表2），實現權責分明，指導流程進行。

管培生項目不是某一個人的事，而是團隊或組織的事。HRD是整個項目的發起人和組織者，在識別和選拔人才的過程中起到了關鍵作用。HRD指派一人擔任項目小組組長（見圖表3），組長主要協助HRD組織和推動項目的開展，包括召開周例會、月例會，企業文化宣貫和培訓實施等。生活導師由上一屆管培生擔任，一對一匹配，負責對新管培生的身心狀態進行關注與引導，幫助其適應與融入集體。自組織是管培生自發形成的小組織，不定期開展文體娛樂活動，進行非正式交流。

機制：項目落地的保險環

項目中的機制由兩部分組成，嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“培訓方案”。

培訓方案以時間軸為基礎，從崗前培訓、部門與門店實習、項目實踐、部門輪崗與學習等方面對管培生進行交叉培訓。同時，以“崗位要求與需求”和“培訓目的與目標”為導向進行培訓效果評估。

考核機制則覆蓋了項目里的所有人。針對HRD、項目小組和管培生，分別設置了不同的KPI考核內容，其中也包含管培生后期定崗、優勝劣汰的制度和規則。

管理培訓生作為基礎的企業領導團隊培養項目，任重道遠，需要組織適應市場甚至快于市場的發展，從而帶動個人的成長。如果有負責人將培養管培生當成負擔，或許都可以從“企業文化、榜樣、權責和機制”四個方面進行思考、修正和提升。