不應是“超生游擊隊”，樂視須告別極度擴張

四個交易日市值蒸發128億元，股價創13個月新低，與供應商發生150億元欠款的“羅生門”，遲遲不發貨的樂Pro3手機……近期一連串的壞消息把一路狂跑的樂視搞得焦頭爛額。樂視創始人賈躍亭被迫宣布“永遠只拿公司1元年薪”，并深刻檢討。

現在社會最為關心的是：在經歷了快速膨脹期之后，曾被寄望成長為中國互聯網“下一極”的樂視，其核心競爭力究竟是什么？告別大肆擴張的樂視又需講什么樣的故事來吸引投資者眼球？充滿爭議的樂視生態模式還能得到資本的認可嗎？樂視已到了該“剎車檢修”的時候了，但能否從漩渦中爬起還很難說。Wind資訊統計顯示，樂視上市6年來，累計各種融資金額已超過了500多億元，在這樣的情況下，樂視還是感到缺錢，胃口如此之大，令人難以想象。樂視最大限度利用資本市場融資能力無可厚非，密集投向新興領域也并不為過，只是，方向正確并不意味著結果成功。以為“多子多福”，樂視用了3年多時間打造其賴以生存、引以為豪的“平臺+內容+終端+應用”的開放生態模式和七大生態，并越生越多，但在外界眼中，樂視口中的“生態化”依然是內部瘋狂蒙眼狂奔，除了能看到樂視的巨額燒錢和超長戰線之外，外界對樂視依然不能理喻。

“樂視模式”的核心是資本運作，并非“龐氏騙局”，其戰略的真正缺陷在于過度負債、過度超前布局，忽視資金的使用成本需要經營業績來覆蓋，使得其抵抗諸如股價波動、經濟下滑等外界風險的能力被大大弱化。

樂視生態化經營的一個非常重要特質就是多元化，仿若一支“超生游擊隊”，這意味著樂視缺乏專注，經營盈利嚴重缺乏支撐點，甚至產品品質不被市場認可的情況下，仍然停留在“生態化”等概念上的多元化經營，必然是“越生越窮”。

資本市場如雙刃劍，在經營回報和擴張布局之間尋找一個最佳平衡點，是任何一個商業組織都無法回避的現實命題。當前樂視暫時還處“安全期”，但必須及早剎車檢修，告別燒錢擴張，側重主線，砍掉不必要的支線，放棄燒錢嚴重的汽車、體育等內容，避免陷入多元經營的泥淖，聚焦現有生態，抓住電視、內容、手機等核心業務才是持續壯大的關鍵。