在煎熬中顛覆前行

樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段以各個子業(yè)務線為主、平臺業(yè)務為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張的同時，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。

一個輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。

11月10日，樂視成立12周年。現(xiàn)在，我們?nèi)缤硖幈饍芍靥熘校诩灏局蓄嵏睬靶校簶芬暿潜痪蘩送虥]，還是把海洋煮沸？

LeEco戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏過快 組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)

過去兩年，上市公司樂視網(wǎng)體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現(xiàn)“火”不可擋的勢頭。7大子生態(tài)布局完成并初具規(guī)模、上市公司樂視網(wǎng)繼續(xù)實現(xiàn)翻倍增長并進一步鞏固領先優(yōu)勢、全球化業(yè)務迅速推進并在美國市場取得戰(zhàn)略突破、生態(tài)化反的組織能力初步形成——樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段布局完成，生態(tài)模式獲得各界認可。

但正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發(fā)現(xiàn)公司身后是一片冰冷深海。開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro 3供貨出現(xiàn)問題。樂視手機推出一年多做到其他廠商用幾年才達到的銷量，前端發(fā)力狂奔，我們的后臺服務卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導致供應緊張，對手機業(yè)務持續(xù)發(fā)展造成極大影響。

我開始重新審視LeEco的發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題：

LeEco節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個子業(yè)務線為主、平臺業(yè)務為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張的同時，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。

資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億元的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個點上。

生態(tài)組織能力相對滯后。公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業(yè)界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和骨干員工雖然個人工作投入度敬業(yè)度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構(gòu)和新人培養(yǎng)，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現(xiàn)了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。

生態(tài)戰(zhàn)略進入第二階段：告別燒錢擴張 聚焦現(xiàn)有生態(tài)

在樂視生態(tài)第一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰(zhàn)爭：

短短數(shù)年時間，中國完成從PC時代到移動互聯(lián)時代的切換、正在走向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代。中國網(wǎng)民迅速向移動端遷移，市場窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式要求我們必須完成多維戰(zhàn)略布局、前瞻布局下一個時代、推進業(yè)務快速落地。客觀形勢下，我們只能燒錢來補貼用戶，迅速做大用戶規(guī)模。用時間換空間，將資金效率提升到極致，為公司贏得了發(fā)展空間和長期價值。

現(xiàn)在，我們的生態(tài)戰(zhàn)略必須快速進入第二階段。LeEco旗下各子生態(tài)將從燒錢擴張，轉(zhuǎn)向做深做透市場；從獨立快速奔跑轉(zhuǎn)向組織間真正化反、主動跨界創(chuàng)新、聚焦生態(tài)價值創(chuàng)造；從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務高價值規(guī)模用戶人群。

我們的節(jié)奏和戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑也將隨之調(diào)整：七大子生態(tài)獨立奔跑、快速擴張要至此告一段落。樂視即將發(fā)布人工智能戰(zhàn)略（LeAI）及新品，但AI不會成為新的子生態(tài)。AI會全面貫穿整個生態(tài)之中，為用戶打造完整的AI生態(tài)生活方式。

在生態(tài)戰(zhàn)略第二階段，我們將聚焦現(xiàn)有生態(tài)。具體而言，在新階段里，7大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務要以經(jīng)營為導向、上市公司要以實現(xiàn)全面盈利為目標；子生態(tài)之間必須強強化反，不斷創(chuàng)造全新生態(tài)價值；全球化戰(zhàn)略擴張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰(zhàn)略。

上市公司是生態(tài)根基 超級電視生態(tài)將會進入全面盈利期

樂視網(wǎng)是樂視生態(tài)的起點，是我們的根基。

過去兩年，我把很多精力放在全生態(tài)的布局和發(fā)展上。不過，事實上樂視生態(tài)是一個整體。

我一直主張把成熟的、進入利潤增長期的業(yè)務放到上市公司里，把尚處在早期培育中的業(yè)務先放在非上市公司LeEco體系內(nèi)孵化。待時機成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優(yōu)先將其與上市公司進行整合。

新階段，我會對上市公司樂視網(wǎng)投入更多精力，加速幾個優(yōu)勢板塊的發(fā)力。樂視視頻要繼續(xù)制作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網(wǎng)絡爆款。在智能電視市場，樂視超級電視要沖刺市場占有率30%的目標，繼續(xù)保持在高端市場的絕對領先地位。

LeEco將加快反哺樂視網(wǎng)節(jié)奏，加快生態(tài)價值的釋放和業(yè)務變現(xiàn)：通過產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，智能終端的銷量要帶動會員付費業(yè)務和廣告收入快速增長；如果LeEco在美國的內(nèi)容開放戰(zhàn)略（OpenEco）取得成功，我們還要把它引入國內(nèi)，讓樂視視頻成為全球內(nèi)容開放平臺。

未來，隨著與獅門影業(yè)等好萊塢巨頭合作、超級電視成功打入美國市場、樂視云為全球客戶提供服務，這些舉措，都將強勢助力樂視網(wǎng)拓展全球業(yè)務、實現(xiàn)業(yè)績跨越式發(fā)展。（本文摘自賈躍亭在11月6日發(fā)布的全員信，有刪改，標題為編者所加，未經(jīng)本人確認。）