績效管理現狀問題綜述

魏倩

【摘要】績效管理是我國企業管理實踐中的難點和重點，由于企業各層面的理念差異及認識不足，存在考核目標與組織戰略不一致、以考核代管理、重結果輕過程以及缺乏績效反饋機制等問題，使得績效管理很難達到預期的效果。因此，通過對企業績效管理實踐中存在的問題進行總結，希望對企業實施績效管理具有借鑒作用。

【關鍵詞】績效管理 績效考核 現狀問題

一、引言

很多研究者和管理者都認同績效管理的重要性，但同時又都意識到績效管理在實踐中存在很多困難和挑戰，比如目前對“什么是績效”這個基本問題還沒有達成廣泛的共識，特別是在中、西方文化的差異下，對績效及績效管理的看法都存在明顯差異。

二、績效管理內涵

所謂績效管理，是指在管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效，實現組織目標的管理方法。績效管理能夠改變員工的工作態度和行為，進而對個人績效和組織績效產生顯著影響。

三、績效管理現狀及問題

在現實生活中，績效管理的實踐效果總是收效甚微。這主要是因為與科學績效管理相關的知識上的缺陷以及不同認知、文化和制度上的差異，而且現今績效管理仍偏重在評價與考核方面，對反饋改進，問題識別以及標準權重的精確研究不多，整體框架體系在很多實踐中仍不成熟。概括起來，我國企業在績效管理體系中主要存在以下幾方面問題。

（一）將績效考核等同于績效管理

于大春（2010）認為績效考核是績效管理不可或缺的一部分。通過績效考核，可以為組織的績效管理改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織達到績效目標。

黃美靈（2011）認為績效管理和績效考核的區別主要有三點：（1）對人性的假設不同，績效考核把人看作經濟人，這種觀點認為員工在沒人監督的情況下會少做工作或者降低工作的質量，而督促員工的辦法就是利用考核。而績效管理則把人當成人，而不是工具，崇尚“以人為本”，人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和激勵。（2）管理的目的不同，績效考核是對照既定的標準、適當的方法來判定員工的績效水平。而績效管理的目的主要是為更有效的職位分析提供依據；為制定員工培訓與開發計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，從而實現企業與員工的雙贏。（3）管理者扮演的角色不同，在績效考核中，管理者需要給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。而在績效管理中，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，從而幫助員工實現績效目標。

劉幫成（2013）認為在績效管理實踐中，組織往往只關注績效評估這一個環節，甚至績效管理干脆等同于績效評估。雖然我們經常被告誡“如果你不能測量它，你將無法管理它”，但這種告誡并不是說將測量或評估等同于管理，只是強調在管理整個環節中，“測量”和“評估”的重要性而已。更為糟糕的是，在績效評估這個核心環節上，現實操作中的績效評估也往往缺乏科學性和合理性。

（二）沒有保持與企業戰略的一致性

高百寧（2010）認為戰略一致性是考察企業績效管理機制有效性的重要標準之一。但是許多企業在建立考評機制時，不能正確處理其與企業戰略的關系。要解決這方面的問題，領導者必須科學認識績效管理與企業戰略的關系，并將績效管理機制的建立納入企業戰略管理的范疇內。

廖建橋（2013）認為績效管理有導向作用，因此，它與企業的戰略與文化密切相關。從理論上來講，企業應該是先制定企業的戰略和文化，然后再選擇與之相匹配的績效管理方法。由于我國的績效管理主要是從實踐中產生的，因此，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的痕跡很重，績效考核經常被形容為“十個茶杯九個蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。

（三）缺乏整體的考評體系

高百寧（2010）認為考評方法缺少科學性，而且定性考核多，定量考核少。有些企業雖然制定了一些客觀量化指標，但往往在執行中就變成了“行政權利主宰”或者由于標準本身不規范、不科學，不能達到預期的考評目標。此外，考評體系日常考評量化不夠，年終考評因為缺乏平時量化考評的資料積累，便只能是熱熱鬧鬧走過場。熊曉青（2013）認為績效考核的過程是一樣較高的技術含量的工作，需要系統的分析，但是目前大多數企業的績效考核指標都缺乏動態性，都是在一成不變的環境下設置的，而且缺乏年度數值遞增的指標，雖然說目標實現難度頻繁提高會挫傷下級的工作積極性，但是富有挑戰性的指標設計能產生內在的激勵作用。

（四）結果重于過程

劉同飛（2010）認為有很多企業的考核指標都是與財務相關的結果型指標，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過何種方式實現的，員工在實現這些結果指標的過程中的行為是否符合企業的規范要求，以及這些行為給企業的長期經營帶來什么后果是沒有人關心的，即沒有考慮過過秤指標和品質指標。企業關注短期績效，勢必引發經營管理者和員工的行為短期化。廖建橋（2013）認為考核結果對員工的影響嚴重。這主要表現在獎金的發放和職位的升降2個方面。有關對比研究的結果表明，中國企業員工相當一部分的收入，甚至于半數以上的收入來自基于績效考核結果的獎金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結果的獎金。

（五）缺乏反饋過程

鄭希希（2013）認為反饋渠道之所以不暢通，究其原因是疏忽了反饋面談，沒有告知員工考核結果。一是基本疏忽了反饋面談，尤其是對考核結果不理想的員工的面談。如果員工沒意識到他們的績效沒有達到預期，他們的績效又怎么會有所改善。二是沒有直接將考核結果告知員工個體。三是在反饋考核結果時，沒有注意時效的把握。吳珂（2015）也認為由于職位的等級限制，很多員工怕找領導的麻煩，不敢也不愿意對不符合績效結果的情況進行反饋，對于部分較為敏感的員工，可能會影響其工作的積極性等。這些因素引起不全面、非客觀公正的績效評估，很難讓被考核者對考核結果感到認同，使考核標準的不穩定因素會越來越多。

四、結論

建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結果進行持續不斷的、系統的、動態的實施管理，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。