新形勢下企業人力資源管理策略研究

袁贊平

摘 要：為進一步完善政企分開、廠網分開、主輔分開的基礎上，按照管住中間、放開兩頭的體制構架，有序放開輸配以外的競爭性環節電價，有序向社會資本放開配售電業務，有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃，企業將面臨市場格局的深刻變化。人力資源作為企業重要的生產力，如何在人力資源管理及配置上不斷更新、創新，吸引人才、培養人才、用好人才、留住人才，是企業必須要解決的問題。本文對企業人力資源管理現狀及存在的主要問題進行了分析，結合近年來企業在人力資源改革中的探索，提出了相應的策略。

關鍵詞：企業；體制改革；人力資源；管理策略

一、引言

2015年3月，國家出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》及其六個改革配套文件，提出要放開輸配電以外的經營性電價，有序放開競爭性配售電市場，建立獨立的交易機構等具體舉措。新一輪電力體制改革將給電網企業的企業定位和盈利模式帶來深刻變化，推行的輸配電價定價模式將壓縮電網企業的效益增長空間。電網企業的各項業務將進行新的變革與調整，這將促使電網企業人力資源管理模式轉型工作同步開展。

二、人力資源管理現狀及存在的主要問題

1.人力資源管控模式發展不平衡

近年來，電網企業采取集中管控，保留差異的管控模式，通過與國際先進同行對標，引入了全面人力資源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了戰略規劃、組織機構、崗位管理、人員配置、薪酬分配、績效評價、培訓發展等人力資源各業務模塊相互依存、相互促進的有機整體，并構建了較為完善的管理制度、業務流程和指標體系。由于電網企業體量大、地域特性、管理慣勢、人員素質等客觀原因，人力資源管控模式發展不平衡，針對業務同質化單位存在的差異，因地制宜的有效管控還未能有效體現。此外，在人力資源集約管控下，如何充分調動基層單位的主觀能動性，如何高效發揮各級人力資源管理效能，未能形成有效機制。

2.人力資源框架體系不完善

電網企業受原有人事體制的影響，對原有管理路徑依然存在依賴，雖然引入了先進的管理理念，但僅僅是在既有框架下的小修小改，先進的管理工具如市場化選拔機制、期權激勵機制、退出機制等沒有得到有效的運用。電網企業專注人力資源單項業務的管理，重短期事務，對人才要求的改變滯后于市場環境的變化和客戶需求的變化，對中長期的人力資源優化配置如結構優化、人才儲備、人才培養等與外資企業或優秀民企尚有一定差距，長期的人才戰略又與企業經營戰略未能有效掛鉤。

3.人員招聘及配置不靈活

電網企業尚未真正建立市場化的招聘機制，招聘的方式與渠道較為單一，人才選擇面狹窄，新員工以校園招聘為主，空缺的核心關鍵崗位以內部招聘為主，高層次復合型人才的引進渠道需要進一步拓寬，招聘力度也需進一步加大。招聘過程缺乏系統衡量，針對不同類別、層次的崗位尚未真正形成差異化的招聘策略。用人機制不靈活，除了自然退休，員工只進不出，使得人員總量龐大，導致人工成本上升。在員工配置上的管理也不盡人意，區域間、體制間、層級間、專業間人員均存在配置不均衡，冗員與結構性缺員并存，忙閑不均的現象依舊存在，導致企業用人結構失衡，未能做到人盡其用，人崗不匹配現象不同程度的存在。

4.薪酬體系與考核機制掛鉤不足

隨著電力體制改革的深入推進，電網企業效益增長空間被壓縮，分配資源轉為緊縮，分配矛盾將凸顯。同外企公開的每年固定漲薪、績效年終獎、股權激勵、出國培訓、日常福利等靈活的薪酬福利體系相比，電網企業的薪酬體系較為死板，薪酬福利政策宣傳工作也不夠到位，導致部分員工沒有準確掌握自己收入的構成及水平，容易因信息不對稱出現理解上的偏差甚至誤解。績效考核體系未能充分發揮效用，考核結果對薪酬的掛鉤不足，考核排名經過地區平衡，部門平衡，或者采用輪流排先的方法，先進性的示范作用難以得到充分體現，弱化了考核在薪酬上的激勵作用，員工工作積極性被抑制。

三、新形勢下的企業人力資源管理策略

電網企業應以企業中長期發展戰略為引領，主動適應電力體制改革的新形勢，把人才作為支撐企業發展的第一資源，在鞏固人力資源現有管理成果的基礎上，通過調整管控模式、優化組織體系、健全市場化用工機制、完善考核評價等多個工作方向，提升人力資源管理水平，增強人力資源管理的前瞻性、系統性和全面性，實現人力資源管理從業務導向型向戰略導向型轉變。

1.注重人力資源管理理念的發展與運用

（1）牢固樹立人力資源是企業第一資源的理念。十三五期間，競爭性配售電市場將有序放開，民營資本開始進入售電端，獨立的交易機構也將相繼建立，市場格局變化之大，需要大量業務過硬，能夠帶領企業走過改革叢林的領軍人物，也需要一批充滿干勁和活力的基層員工，共同支撐企業革新與前進。因此，電網企業必須將人力資源作為企業的第一資源，體現人力資源的價值導向。

（2）不斷優化企業人力資源管控模式。以企業中長期發展戰略為引領，根據企業的發展方向，優化人力資源管控模式，使用先進的人力資源管理工具，全面做好人力資源的“選-用-育-留”。對管制型業務，按照“重點強化經營型管控、一體化管理”的要求，優化人力資源管控策略，兼顧集中管控和適度放權，提升組織運營能力與運營效率。對于競爭型業務，構建競爭性業務人力資源的戰略型管控模式，實施適應市場變化快速反應的人力資源管理策略。

（3）打造高素質的人力資源管理團隊。市場發展日新月異，傳統的管理模式和理念已經無法應對現代企業的管理需要，電網企業的人力資源管理者應不斷提升自身的職業素養，更新知識結構，運用適合企業特點的管理方法，豐富管理手段，全面激活員工積極性、主動性，提升人力資源的應用彈性，營造和諧的用人環境。

2.建立健全市場化用工機制

（1）依據業務類型，實施差異化的人力資源配置策略。根據電力體制改革對企業的影響，對管制型業務和競爭型業務實施差異化的人力資源配置策略，積極應對電改背景下的人力資源市場環境。一是繼續保持電網企業在主網、配網上的人才優勢，根據現有的人力資源數量、質量、勞動力穩定性及結構預期，做好人才規劃，科學合理補充和布局人力資源。二是研究新售電主體的用工策略，建立適應市場化競爭的人力資源用工機制，拓寬高端技術人才引進的渠道和方式，高效配置應對市場競爭的專業人才。

（2）管控用工總量，促進人員流動解決結構性缺員。統籌規劃好用工結構，合理控制用工總量，促使企業用人水平與經營規模相適應。推行空缺崗位公開招聘和常態化的全員組競聘上崗工作，打破體制、區域、專業、層級限制，打通人才流動通道，為缺員單位增加人才供給，為冗員單位人員拓展職業發展通道，促進區域之間人員余缺調劑，舒緩區域間配置失衡問題。

（3）拓展人才引進渠道，改善人力資源配置。建立市場化的招聘機制，進一步放開社會公開招聘，提升人才引進效率。深入推進企業品牌推廣和企業文化宣傳，吸引優秀人才加入企業隊伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，強化高端人才勞動契約化管理。

3.建立健全科學、公平與競爭性的薪酬體系

（1）優化工資分配模式，確保薪酬體系的科學性。通過深化改革，強化激勵約束，完善效益決定工資總額機制，充分發揮薪酬激勵對企業效益提升的撬動作用。根據管制型業務和競爭型業務的管控定位，以效益為導向，建立健全工資效益聯動激勵機制，完善與財務預算、業績考核目標掛鉤的工資總額預算管理辦法，做到薪酬管理有理有據，科學規范。

（2）縮小收入分配差距，保證薪酬體系的公平性。在設計薪酬的公平性上，必須考慮到薪酬反映的職位價值，處理好效率與公平、初次分配與再次分配的關系，合理調節不同人員群體、不同單位之間的收入分配差異。常態化開展薪酬宣傳，通過人力資源管理信息系統等方式，及時準確地向員工本人反饋薪酬福利信息，提升員工在薪酬福利方面的獲得感。

（3）建立市場化薪酬管理機制，提升薪酬體系的競爭性。對企業負責人，建立與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配機制。對關鍵核心人才，建立與業績考評結果緊密掛鉤、與承擔風險和責任相匹配、收入能增能減的薪酬管理機制。對于一般員工，建立與所處行業職工工資水平相適應的薪酬體系。輔以靈活的福利制度，最大程度地提供與員工需求相匹配的福利，提升員工的幸福指數。

四、結語

人力資源作為企業第一資源，其有效管控和合理配置，將會對企業效益產生重要影響。在新電改形勢下，以上人力資源管理策略將助力電網企業人力資源管理達到國際先進水平，在市場重新劃分的變局下，也能吸引人才，團結隊伍，幫助企業不斷變革和創新，不斷提升電網企業的競爭優勢。

參考文獻：

[1]王世君，趙亮，王立新.基于現代管理理論的供電企業人力資源管理模式研究.人力資源，2015（24）.

[2]趙皓亮.國企改革浪潮中的人力資源現狀及策略研究.電力與能源，2016（2）.