國有企業職工培訓工作存在的問題與對策

張喜云

[摘要]我國企業的培訓工作隨著社會經濟建設和改革政策的深入而快速發展，達到前所未有的規模；員工培訓作為國有企業的一項十分重要的內容，其管理工作水平還遠不能適應企業快速發展的需要。文章通過多方面對國有企業的員工培訓機制現存問題進行總結，并提出了相應的改造策略。

[關鍵詞]國有企業；員工培訓；企業管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.067

1引言

隨著科學技術的迅猛發展和知識更新、技術更新的周期縮短，技術在競爭中的地位日益重要，尤其是知識經濟的崛起，使得科學技術成為企業發展、社會經濟發展最主要的動力。技術創新關鍵在于第一流技術人才的培養，是企業贏得競爭的關鍵一環。通過技術培訓，使企業的技術隊伍不斷更新知識、更新技術、更新觀念，才能走在新技術革命的前列。培訓著眼于提高人的素質，而人正是企業最根本、最主要的競爭優勢。因而，企業想要在激烈競爭中立于不敗之地，就必須重視培訓。

2我國國有企業培訓現存問題

2.1國有企業對員工培訓程度不夠，對培訓工作認識不足

我國國有企業由于長期受計劃經濟的影響和傳統用人機制的制約，對人力資源開發和員工的培訓教育工作認識不夠，重視程度欠缺，出現“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象；大多國有企業仍未脫胎于舊的組織模式，不但沒能建立專門的培訓機構組織人員培訓，甚至將人力資源管理工作并入企業行政或者后勤事務中，不設立獨立的人事部或人力資源部。在這種集權管理、分工模糊組織機構下，絲毫不能體現企業對培訓的重視程度，也不利于企業培訓活動的開展。

由于管理者只重視生產投入，沒有看到培訓與產出的關系，存在對培訓認識上的誤區：有的認為培訓只是培訓部門的事情，高層不重視，中層不支持，底層不理解，使得培訓部門在開展培訓工作的時候困難重重；有的過分重視培訓，以為培訓是萬能的，能夠幫助解決企業所面臨的所有危機和困難；有的則盲目追求“高、大、上”，為趕時髦流行什么培訓就進行什么項目的培訓，沒有明確的目標和自己的需求，不關注與企業發展需求相適應的培訓的內容……這些認識上的不足，致使企業花費了大量的人力、物力、財力，還是事倍功半的效果，造成企業和員工的雙重不滿意。

2.2培訓計劃制定的合理性不足、前瞻性欠缺

培訓工作作為人力資源開發的一項系統工程，必須有計劃性和系統性。目前大多數國有企業人力資源培訓缺乏合理的規劃，在“一個領導一個政策”的現實體制下，還未有針對企業未來的人才需求，建立適應性的人力資源培訓戰略規劃。其次，企業限于追求眼前利益的短期需求，并沒有著眼于長期的發展需要，培訓缺乏預見性。

2.3培訓方法和技術落后，師資力量匱乏

國企的員工培訓偏重于“課堂教育”，培訓往往是以老師講說為主的“填鴨式”方式、培訓內容缺乏實戰性、實用性；在這種單一培訓方式下，出現了培訓主體雙方的交流、互動與溝通的欠缺，不利于素質拓展等問題；這種培訓方式已不適用于不同年齡階層的員工，尤其是像“80后”“90后”新一代的年輕員工團體，會使得培訓效果流于形式，走過場。

企業培訓的教師大部分是在企業中成長起來的兼職教師，有著足夠豐富的實踐經驗，但在理論和教學方法上欠缺，隨著老教師的退休，后續兼職老師儲備不足，出現青黃不接的現象，師資隊伍的建設迫在眉睫。

2.4培訓評估機制不健全

培訓效果的評估是企業培訓工作中的一個必要環節，整個培訓體系的成功運行依賴于科學的考評機制，而我國國有企業在企業培訓評估機制建設上存在許多不足：①對培訓效果檢驗僅局限于培訓過程，而沒有在實際工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節；②對培訓效果進行測評的方法單一，不少企業只在培訓中以考試的形式對培訓效果進行評估，事后不再做跟蹤調查；③評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的員工培訓記錄和培訓檔案。

2.5培訓激勵機制不完善

在現有國有企業培訓過程中，員工只是機械、被動地完成培訓任務，多數員工不清楚培訓與自身職業生涯發展的關系；在培訓工作進展中缺乏一套培訓與員工薪酬晉升等掛鉤的激勵機制，不能調動員工的積極性。出現員工不愿意參加培訓、不愿意學習技術、安于現狀、不求進取的現象，甚至會有學會技術就得多干活的消極思想，造成企業技術工種人員嚴重短缺，甚至斷層。

3改善國有企業員工培訓對策

通過以上分析，筆者認為，要解決國有企業員工培訓的問題，可以從以下幾個方面入手。

3.1加強培訓工作認識，明確培訓工作組織職責

作為企業經營者，應該加強對培訓工作的認識，在經濟新常態背景下，企業優化發展方式的轉變過程中，培訓支出是一項企業很重要的投資，這種投資在促進勞動者智力發展的同時，和其他投資一樣是有回報的，從長遠來看，回報更高。同時，在企業管理中負責培訓組織職能的分工責任應明確，應設立相關人力資源管理部門，作為獨立開展培訓工作的負責部門，有利于保證培訓工作有計劃地進行。

3.2科學分析培訓需求，制定合理的培訓計劃

培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距，企業培訓就是為了找出這些差距，培訓需求分析是建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提。一般來說，企業培訓需求分析必須包括組織需求分析、崗位需求分析和個人需求分析，這三個方面的需求分析為企業培訓計劃的制訂、培訓項目的選擇提供了全面依據。現在許多企業只注重企業組織需求和崗位需求分析，而忽略了員工個人的培訓需求，這種培訓既達不到培訓的預期效果，又不利于員工在培訓過程中主動性和創造性的發揮。因而，在制訂和實施培訓計劃時需注意以下幾個方面的工作。

（1）企業培訓計劃必須服從于企業生產經營發展的需要，不能脫離企業的戰略發展方向。

（2）企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和員工個人目標。

（3）短期培訓、中長期培訓之間應互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。

（4）企業應根據科技進步和發展、人才儲備做出預見性的培訓計劃，滿足企業縱深發展的需要。

（5）培訓計劃要建立在對企業人力資源的統計分析和需求預測的量化基礎上。

3.3明確企業自身發展方向，建立適應高效的培訓體系

一個成熟的企業，應該在明確企業自身發展方向的基礎上，以員工的分類和需求為主體，建立相關的培訓體系。首先，以現狀需求和社會發展適應性需求為背景，定期編制一個切實可行的人力資源培訓規劃，為培訓工作的進展提供“自上而下”的指導作用；其次，建立以人為本的多樣化培訓課程體系和培訓形式。課程質量的高低直接關系著培訓效果的好壞，因而在培訓前期應具體分析培訓主體需求分類、培訓目的、培訓內容及相應的培訓形式，在培訓課程體系設計上更加突出實用性。從培訓內容上說，包括作為任職資格要求的基礎性培訓、作為職業技能提高的提升型培訓；從培訓形式上說，由于培訓手段日新月異，員工不再滿足于傳統的課堂式培訓，許多年輕員工越來越期盼于素質拓展式新穎培訓，采用“請進來式”“送出去式”的培訓方式，即由企業出面請專門從事培訓的專家到企業來，組織各種培訓班、研討會或模擬訓練，對企業經管人員的技術骨干進行專門培訓；也可以選送一些中青年員工去優秀企業培訓學習，如果企業能夠順勢而為，培訓效果會事半功倍。

3.4注重實踐培訓結果，建立科學的培訓評價體系

員工培訓不僅要注重過程，更要注重培訓的結果。應用L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出的四級評價模型，即反映評估（被培訓者的滿意程度）、學習評估（被培訓者的學習獲得程度）、行為評估（被培訓者的知識運用程度）、成果評估（被培訓者工作成果的變化）；通過四個層次的評價體系的建構，結合問卷調研的方式，利用一定的數學模型把培訓結果定量化，來共同反映培訓工作中的問題，以便為下次開展更加科學有效的人力資源培訓工作提供改進意見。

3.5充分調動員工積極性，建立相關的激勵機制

哈佛大學詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%。可見，激勵對員工能力的開發有著巨大的促進作用。通過員工種類不同，建立相對應的員工培訓與薪酬、晉升掛鉤的激勵機制，可以提高員工參加培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能，為企業培養時代性人才。諸如對于崗位工人，可以采用崗位獨立設定技術技能的等級標準，每個等級的技能與薪酬一一對應的方式，達到哪個技能等級，享受對應等級的薪酬。這樣，員工有明確的晉升通道，學習有了方向，能夠極大地調動員工的培訓積極性，化被動學習為主動學習，形成持久的良性循環；對于管理干部人員的培訓，如相關資歷的提升培訓等，使他們在一定的管理崗位發揮所長。總之，任何培訓激勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會這一原則，讓對企業有用的技術、管理人員都能學以致用，都有晉升發展的空間。

3.6提升人才競爭意識，完善動態的上崗機制

由于市場的競爭歸根結底是人才的競爭，人才的重要性日益凸顯；再加上企業新入職員工呈現年輕化的趨勢，要使青年新入職員工快速與企業融合，為企業所用，必須加大崗前培訓力度。企業可以通過制定培訓與員工上崗直接掛鉤的管理機制，建立動態競爭上崗機制，倒逼員工自覺接受崗前培訓。通過此種方式，加強對崗位職業技能要求標準，使員工不斷提升對自身能力發展的意識。

4結論

綜上所述，國有企業必須建立科學的培訓體系，這已經成為現代企業生產和發展的必要條件。良好的培訓體系包括科學的培訓理念、充足的培訓資金、周密的培訓計劃、先進的培訓方法、有效的評價手段、必要的培訓評估機制和激勵機制，其中任何一個因素都不可或缺。國有企業要在改革實踐的過程中，加強對企業培訓體系的探索和研究，使培訓工作能夠真正服務于企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]張德.人力資源開發與管理[M].3版.北京：清華大學出版社，2007.