蘭州新區綜合保稅區綜合樓EPC總承包項目管理研究與應用

苗云森，左 川，張世偉，肖文鳳，范萬濤

（1.中國建筑一局（集團）有限公司，北京100161；2.甘肅經緯建設監理咨詢有限責任公司，甘肅 蘭州730000）

蘭州新區綜合保稅區綜合樓EPC總承包項目管理研究與應用

苗云森1，左 川1，張世偉2，肖文鳳1，范萬濤1

（1.中國建筑一局（集團）有限公司，北京100161；2.甘肅經緯建設監理咨詢有限責任公司，甘肅 蘭州730000）

EPC模式在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種總承包模式，雖然國內EPC模式與國際EPC模式還有一定差距，但是在國內還是有一部分相當成功的案例，本文以蘭州新區綜合保稅區綜合服務樓建設項目EPC總承包工程為例，從設計、施工、采購三個主要環節對本公共建筑承包管理進行系統的總結，同時為企業建立一套完成的EPC總承包管理手冊奠定基礎，為企業在新型承包模式推進提供寶貴經驗。

資源規劃；管理機構；深化設計；采購；施工管理

1 工程概況

蘭州新區綜合保稅區綜合服務樓為蘭州新區綜合保稅區的主體建筑物，位于綜合保稅區西側主入口。蘭州新區綜合保稅區于2014年7月15日獲國務院批復，是由海關根據國家有關規定進行管理的海關特殊監管區，綜合保稅區有“進口保稅、出口退稅、區內貨物自由流動”的“自由港”特點，是我國目前開放層次最高、優惠政策最集中、功能最齊全、手續最便捷的海關特殊監管區。

綜合辦公區總用地面積11.85hm2，總建筑面積103892.92m2，其中地上86147.4m2，地下17745.5m2，連廊建筑面積2800m2。本工程項目為五層鋼筋混凝土框架結構，架空連廊部分為鋼結構將四個區有機的連成一體。

項目采用EPC總承包模式，采用縱向設置職能部門、橫向設置專業組的矩陣式管理框架。是一個總承包商對整個工程設計、建設過程、工程質量、工程造價負責的EPC總承包模式，如圖1所示。

圖1 綜合樓效果圖

2 EPC總承包管理資源規劃及組織架構

2.1 資源規劃

綜合樓項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的“高峰”，而在另一時段出現資源需求的 “低谷”。以資金配資為例：在結構施工階段，資金回收、支出較為單一主要支出為鋼筋、混凝土、模板、架設工具、機電預留預埋及勞務人工費和相應輔材費，隨著工程進度業主支付工程款相應要大于我方支付分包分供的工程款。而相對結構施工階段，裝飾裝修階段，由于購買材料和選擇分包商集中于這個時期，而前期的分包分供結算也相應在此階段，再加上EPC模式下勘察、設計均為我方進行管理，他們的費用也會在此時期付款到一定比例，所以這個階段的資金壓力相對緊張，很容易形成“供不應求”的局面。因此，在項目的前期，我們及時根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。

因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。

2.2 管理機構

為確保蘭州新區綜合保稅區綜合樓EPC總承包工程順利實施，提高項目實施的效率和效益，應建立覆蓋設計、采購、施工和試運行全過程的項目管理體系。工程總承包單位從部門相關職能部門抽調專業知識豐富，業務水平高，管理能力強的人組成EPC工程管理團隊。管理團隊包括設計部、物資部、土建部、機電部、成本部和項目部。

針對本工程，工程總承包由中國建筑一局（集團）有限公司和中國中元國際工程有限公司設計院聯合體擔當，其管理組織架構見《組織架構圖》。

EPC工程管理組織架構圖如圖所示：

圖2 EPC工程管理組織架構圖

3 EPC總承包的“三個要素”管理

3.1 設計管理（Engineering）

蘭州新區綜合保稅區綜合樓建設項目EPC總承包項目中，施工與設計同步進行，設計的質量決定工程進展的情況，因此設計的主導作用是業主和總承包商共同認可的，同時設計階段完成的設計圖紙和文件是訂貨采購、施工和工程驗收的必要依據，下面就設計階段的工作內容展開相關討論：

3.1.1 總承包項目中設計的問題

本項目所承擔的設計任務主要有四個階段，第一階段是地質勘查設計階段，第二階段是初步設計階段，第三階段是施工圖設計階段，第四階段是各專業深化詳圖設計階段。在本項目EPC管理中，由于我國EPC工程總承包的管理尚不成熟，并未嚴格按照國際慣例進行，免不了存在一些弊端與問題，而其中由于設計造成的問題主要有以下幾點：

1）不具備施工圖紙。招投標階段，總承包項目只有設計方案，并沒有初步設計，故無法確定工程具體范圍、工程量，因而極大地影響到工程報價準確性。

2）業主反復審核承包商文件。業主方通過深化設計審核權利，將工程建設過程中新增的想法加入到深化設計中使總承包商提供高于投標時所報價格的設備和材料，或將已建構件進行調整，總承包商往往缺乏權利抗爭的保障。加之，公共建筑的裝飾裝修材料品種、規格較為繁多，業主選定樣品過程中常常是傾向于質優產品，而我方簽訂合同僅為當地定額計價，中間價差不能滿足工程造價的成本要求。

3）不規范的設計變更流程。本工程總承包合同中，將洽商變更作為不予計價，而投標時無施工圖，投標報價只是按常規工程進行分模塊組價，而不能像常規工程進行清單或定額報價。由于設計時間緊設計文件深度往往不能一次滿足現場要求，需要逐步完善；像房間格局、裝修選材、房間使用功能定位等，進場后給業主上報設計方案、效果圖、設計圖紙等均會有變化和反復。如遇業主直接管理物業則需與其對接完善匹配使用功能，這也要求業主需要在工程前期就要將物業管理單位進場，與我方設計進行對接，已近達到一次深化成功。

3.1.2 設計階段的管理內容

項目一旦開始實施，總承包方就承擔起大量的深化設計工作，這是對總承包商的設計、采購、施工

管理以及整體組織能力的嚴峻考驗。總承包工程的設計任務一般是由許多專業分包商共同承擔的，總包商必須對其進行嚴格、規范的管理，避免造成圖紙上的混亂，影響工程的進度和質量。例如幕墻深化圖與建筑圖的銜接、精裝修設計圖與機電系統的匹配等。通過計劃、組織、指揮、控制、協調等職能管理手段，對各設計專業進行進度、質量、成本、合同等方面的控制，最終既快又好地提供能指導現場施工的圖紙，提升項目效益，深化設計管理無疑是決定性因素之一。為進行好深化設計的管理工作，對EPC項目管理設計總結了以下幾點建議：

1）重視招標階段的文件審核，確保設計輸入的數據資料正確無誤，在合同條款中明確業主設計圖紙的設計深度是概念性、指導性的還是實施性的，并明確承包商完成的施工圖紙的設計深度和設計責任范圍（與施工范圍要區分單獨說明）工作的處理程序和方式。

2）中標或議標成功后，要深入理解設計意圖、預期目標、功能要求以及設計標準。組織分包商和項目管理相關人員制定實施規劃方案，此外，聘請方案設計方做顧問，以便貫徹設計單位和業主的原設計意圖，減少由于理解錯誤造成的承包商風險。

3）按照國內的工程建設有關法律法規進行規范操作，建立審查制度，相關專業深化設計組織根據審查意見再次進行深化設計的修改報審，直至審批通過。

4）建立深化設計項目管理體制。對深化設計進行進度、質量、成本、信息管理，并從技術、管理、組織、合同、經濟等方面確保深化設計管理目標的實現，實現對深化設計過程的科學管理。

5）對于習慣了施工承包或施工總承包身份的總承包商，需要及時轉換角色，認清工程總承包項目的實施需要，以避免項目部組建時出現深化設計力量配備不足的情況。在與業主簽署了總承包合同之后，要對深化設計的工作內容進行具體充分的評估，明確設計任務的承擔者和組織管理體系。

3.2 采購管理(Procurement)

采購管理水平的提高對企業核心競爭力的提升有非常重要的意義，對于本工程總承包來說，采購管理更是項目核心管理的要素之一。高效率、高質量的采購與工程項目的質量和進度有著直接的關系，同時在工程建設過程中也是直接體現的一個元素。在EPC工程合同中，設備、材料的采購金額在總承包合同價款中所占比重都在一半以上，而且類別品種非常多，技術性強，工作量大，涉及面廣，同時對其質量、價格和進度都有嚴格的要求，并且有較大的風險性，稍有失誤，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位經濟的直接虧損。所以提高采購管理水平將對項目能獲取更多贏利，為項目創造更大的效益。

3.2.1 合同

結合蘭州新區綜合保稅區綜合樓工程項目相關綜合條件及優勢，特選擇以下這種采購模式——設計、采購、施工總承包（EPC）：EPC總承包是指業主對項目的目的和要求進行招標，承包商中標并簽訂具體的合同，承包商承擔項目的設計、采購、施工全過程工作的總承包。業主只與總承包商形成合同關系，其合同結構形式如圖3所示。

圖3 合同結構形式圖

3.2.2 EPC采購模式的工作流程

EPC總承包項目的產品就是工程，因此擁有工程建設本身所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創造項目產品的過程一般要經過4個階段，即EPC指揮部審核、項目部成本制定、公司審定、供貨商合同簽約。

在創造EPC總承包項目產品的整個過程中，設計以前的階段是項目產品的描述過程，從采購階段開始，是實際制造和形成工程實體的過程。

采購過程在工程項目運行中實際上起到了一個承上啟下的作用，一方面它根據設計階段的成果來采辦工程所需的設備、材料；另一方面，采辦回來的設備材料要應用到工程中去，所以說采辦過程監控和管理的好壞能直接體現在整個工程質量上。

3）EPC工程項目中采購協調管理。縱觀全局，協調與主要部門的接口關系。EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環節的協調效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項目的采購管理，采購充當著

與其他主要部門相協調的關鍵角色。

1)采購與商務部的協調。項目商務部提供采購工作程序，與工程部一起確定采購進度計劃關鍵控制點，并建立采購進度程序。通過商務部把材料費和分包合同費的估算指標下達給采購負責人。

當發生與采購工作有關的變更時，商務部應與技術部、工程部協商確定變更對進度的影響，以及所需的費用估算，負責人根據變更實施采購，并按時向項目部報告實施結果。

2)采購與技術部的協調。在EPC工程項目管理中，對于采購和技術的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，特別是對關鍵的長周期設備（電梯、空調機組等）要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。

具體來說在設計階段，負責提取項目圖紙所需的設備表及材料表，作為采購文件提交商務部；招標階段，采購員負責編制材料清單，由商務部門向供貨商發起詢價，技術部門協助對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，為商務部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術及資料圖紙方面的談判，參加由商務部門組織的廠商協調會；現場交接階段，參加由商務部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。

總體上來說，設計為采購提供技術支持，是EPC總承包項目的龍頭。商務部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發生的成本、設備和材料的質量將影響設計藍圖的實現程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。

3)采購與工程部的協調。采購和施工是發生項目成本的兩個主要環節，在項目開展過程中往往是環環相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面商務部與工程部協商，根據項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經理批準，進而交給現場項目部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現現場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產生影響，此時工程部應與采購部進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發現早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質量的影響降到最低，實現工程項目提高效率創造利潤的最終目的。

3.2.4 招標采購策劃管理

1）EPC合同簽訂后，項目部根據公司現行管理制度盡快成立以項目責任擔當體為主的招標采購小組，報公司商務管理中心備案。由商務管理中心在集采平臺上為項目部采購小組開設賬號。

2）EPC工程指揮部協助項目部（包括已確定的分包單位）根據項目的整體工程進度計劃，對關鍵線路上的分包、大宗物資（設備）及需要業主認質、認價的物資（設備）要編制《主要分包(物資)招標采購計劃》，作為項目部及EPC指揮中心對項目主要分包、物資采購的總控計劃。

3）《主要分包(物資)招標采購計劃》，可以分階段編制和不斷的完善，核心要素是要明確具體責任人，具體招標時間、報業主認價時間及計劃拖延記錄和原因。分包單位的主要設備、大宗物資也必須要納入總包管理，由分包單位按固定格式編制后，匯入總包單位的整體計劃內。

4）EPC指揮小組對投標概算進行分析和核對，對主要專業分包做出設計限額，報往設計院作為設計概算。最終確定的設計概算作為分包、分供招標采購的限價。

5）《主要分包(物資)招標采購計劃》要報往業主如果由需要業主認價或聯合采購的，計劃要提前報業主方，以免影響總工期。也可以作為工期索賠的依據。

綜上所述，承包商在EPC項目中承擔著巨大的風險，可以通過對加強采購管理，有效地減少和利用風險，化風險費為利潤。在采購管理中，應該強化采購與設計的協調、控制，有效獲取協同效應；增強采購風險預見與控制能力；完善供應商網絡化管理，實現信息資源集中共享；抓住項目采購實質，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”。這樣，在保證采購完整流暢進行的同時，也是采購過程中的糾紛和風險盡量縮小。

3.3 施工管理(Construction)

3.3.1 本工程項目管理的特征

1）工期緊，履約難度大：作為EPC總承包工程，約定工期僅為一年多，壓縮定額工期2/3，工程勘察、設計及采購工作相互交織，大大增加工作難度。

2）工序交叉作業多，協調工作量大：工程集中

施工階段有二次結構、鋼結構、幕墻、精裝修及機電設備安裝等5大項目專業同時施工，各專業需交叉配合，協調工作量大。

3）地域偏僻，資源匱乏，資源整合難度大：蘭州新區距蘭州市70多公里，建筑資源市場相對落后，材料調配需要周轉市區調撥，時效性差。

4）2#鋼結構連廊：工程質量要求高，且體量大。鋼桁架單跨長度達到64mm，總跨度為128m；單吊重量重，最大起重重量為145T。

3.3.2 施工進度管理

項目工程部應依據項目總進度計劃編制施工進度計劃，經技術部確認后實施。工程部應對施工進度建立跟蹤、監督、檢查、報告的管理機制；當采用施工分包時，施工分包商嚴格執行分包合同規定的施工進度計劃，并接受工程部的監督，做到不拖項目總進度計劃的后腿。

根據現場施工的實際情況和最新數據，施工進度計劃管理人員每月都要修訂施工邏輯網絡圖，并且將根據此編制的月滾動計劃，下達給施工分包商。

施工分包商根據月滾動計劃編制周滾動計劃，報送項目工程部，審核通過后同時下達給施工作業組執行。以施工進度計劃的檢查結果和原因分析為依據，按規定程序進行調整施工進度計劃，并保留相關記錄，以備今后工期索賠。

3.3.3 施工質量管理

EPC總承包商應建立并嚴格執行質量管理體系，加強過程控制，促進質量持續改進。根據體系文件的規定開展質量創優管理活動，并對工程創優目標分解落實，對創優質量管理工作向各施工分包商作統一要求。

工程部應監督材料質量的控制，包括供應商選擇、驗收標準、驗證方式、復試檢驗、搬運儲存等。工程部應監督機械設備、施工機具和計量器具的配備檢驗和使用過程，確保其使用狀態和性能滿足施工質量的要求。工程部應控制特殊過程和關鍵工序，按規定確認特殊工序，并對其連續監控情況進行監督。

技術部應進行變更時的質量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關程序審批后實施。施工分包商應該在資料部組織監督下做好項目質量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。質量部應經常對項目質量管理狀況分析和評價，識別質量持續改進的機會，確定改進目標。

3.3.4 施工安全管理

項目部依據本工程與業主協定的要求編制《安全文明工地創優策劃書》，將工程創優目標進行層層分解，并將分解后的目標落實到具體人員。策劃書必須經過公司審批，各專業部門會簽。策劃書應包括：安全文明施工控制目標、安全文明施工管理組織機構、安全文明施工要素及管理職責分配、安全文明施工管理方案（保證計劃）。

監督項目做好作業人員安全教育工作、各分部分項安全技術交底工作、特種作業人員登記工作、安全文明隱患整改工作，要求項目及時將所發現的安全隱患及整改措施反饋公司生產組織中心。同時必須按照當地上級相關部門安全管理資料要求，建立并完善項目綠色文明安全施工資料檔案、項目安全文明施工資料要貫穿整個項目周期。

3.3.5 竣工驗收

項目部組織部門檢查各專業的竣工資料。指導項目資料收集裝訂成冊，并在竣工自檢驗收合格后，EPC工程管理指揮部協調通知公司生產組織中心，公司生產組織中心質量部組織完成現場預驗收。監督項目部對所提出的整改要求及建議進行及時整改。

公司相關部門預驗收完成并確認整改結果后，向建設單位提出正式驗收申請，進入正式驗收程序。

4 結語

EPC工程總承包作為國際工程項目先進的管理模式，正以強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力，成為工程項目組織管理模式發展的主要趨勢。本工程EPC建設管理經驗的總結，對于企業EPC項目建設管理有重要的借鑒意義，為推動公共建筑類項目EPC項目總承包管理制度完善，結合化工、供水、交通運輸和電力行業EPC工程總承包項目管理、國際EPC總承包項目管理的先進組織管理模式、經驗及理念，對做好工程總承包模式項目建設具有重要的現實意義，對推進工程項目建設又好又快發展，加速“鐵軍”現代化轉型具有十分重要的戰略意義。

［1］于海波.建立EPC總承包工程項目管理模式的探討［F］.市場周刊·理論研究，2007.

［2］王伍仁.EPC工程總承包管理[J].中國建筑工業出版社，2008.

［3］陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運行探討[J].山西建筑，2010.

［4］孟憲海，趙啟，張揚.全球四大著名EPC公司分析.建筑經濟，2004(6).