不確定時代的企業戰略選擇

顏進

不確定時代的到來

企業是時代的產物。任何企業經營，都離不開它所處的時代背景。時代的特征，是企業進行戰略選擇時，必須審視的首要因素。

我們處在一個什么樣的時代？過去，是比較確定的時代；現在及未來，是日益不確定的時代。這種不確定主要表現為，環境變得日益不穩定和不連續，僅靠過往的經驗，企業很難走向未來。正如西蒙所說，面向未來的選擇，往往不是基于事實的，而是基于價值的。

環境的日益不確定是怎樣造成的？可以從四個方面來看：

一、買方需求的不確定性

從基本需求，上升到心理需求，再上升到欲望層面的需求，消費者自己并不知道需要什么，只知道“口袋里有多少錢”。相信很多人逛超市，都會有“買回來一堆不是自己原來想買的東西”的經歷。買方的不確定性，導致企業捕捉市場需求的難度越來越大。

二、是賣方競爭的不確定性

隨著產業的集中，加上資本和技術力量的推動，競爭對手日益形成“對市場重拳一擊的能力”。新的商戰何時爆發，會打到何種程度（很多商戰，并非自愿的，都是人在江湖，身不由己），日益不確定，甚至競爭對手的來源，也逐漸不確定，就像支付寶突然“跨界打劫”銀行的“糧倉”。

三、是技術創新的不確定性

在科技進步全面開花、日新月異的時代，技術何時得以發明以及商業化應用并成為潮流，日益不確定。對于很多公司，尤其是科技類公司，已有的技術構成了它的生態系統。老虎即使再強大，一旦失去了支撐它的生態系統，也會變成瀕危動物。因此，像思科這樣的公司，它需要設立“雷達部門”，在全球范圍內掃描可能出現的新技術，尤其是顛覆性技術，果斷開展技術并購，以維護和創新原有的生態系統。

四、是政策的不確定性

政策的變化影響企業經營，政策何時出臺以及會有什么樣的力度，給企業經營帶來了不確定性，尤其是中國這樣的從計劃經濟向市場經濟轉型的社會，受政策的影響會更加直接和明顯。

上述四方面以及其它因素的綜合作用，推動了不確定時代的到來。在這樣的時代，企業沒有辦法準確地預測未來。而且，隨著企業的發展和規模的壯大，它所面臨的風險持續在放大。如果企業不能正視和正確處理不確定性，企業的經營就很容易陷入困境。

不確定的時代，企業如何制定戰略規劃？

首先需要明確的是，當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰略時，能夠獲得戰略競爭力。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

一個戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中做出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。

戰略規劃制定的基礎已經發生了趨勢性轉變。這種轉變表現為兩個方面：一是從預測未來轉變為提高戰略自由度，要為未來留夠自由選擇的空間；二是從基于資源和能力轉變為基于理念和信念，想做什么比能做什么更重要。

或許有人會問，既然不知道未來，企業如何能走向未來？其實，不知道未來，并不妨礙企業走向未來。自己知道，有知道的布局；自己不知道，也有不知道的布局。無論哪種布局，都會引導企業走向未來。

企業家如果認為自己能預測未來，“豪賭”的心態就會泛起，“孤注一擲”到最后很可能是一敗涂地；但如果認識到自己沒法準確預測未來時，就會為未來留足戰略自由度，即使會犯錯，也永遠都有東山再起的機會。對于企業家而言，事業就是一場長跑，跑馬拉松的耐心比百米沖刺的決心遠為重要。

當被問及“如何知道電信行業是個大機會”時，任正非的回答是“早知道電信行業那么復雜，我當初就不敢進了”；而回憶創業經歷時，馬云也認為“自己是一個瞎子騎在瞎老虎背上”。成就大事業的企業家，并不是因為他們能預測未來、從不犯錯，而是因為他們內心有強大的信念，支撐他們能持續地去試一試、看一看。在這種理念的引導下，錯多了，也就開始對了。

在不確定時代的背景下，企業制定戰略規劃，需要注意七個關鍵詞。這七個關鍵詞分別是：造夢、取勢、升維、布局、攬才、扶新、權變。這七個關鍵詞有一定的先后順序，但不絕對。總體而言，造夢是創造希望，取勢是順勢而為，升維是搶占制高點，布局是構建事業平臺，攬才是打造隊伍，扶新是形成事業接力，權變是根據環境靈活應變。

關鍵詞一：造夢

造夢就是為企業（事業）樹立大義名分、賦予生命。夢想涵蓋著對天道人心的理解、對自己人生的期許、對別人理想的尊重和承諾。

偉大的企業，因夢想而偉大，因夢想而成就偉大，它一定是理想集團，而不是利益集團。利益集團行而不遠，唯有理想集團，才能基業長青。

人們不怕艱苦和辛勞，就怕沒有希望。類似于潘多拉魔盒的隱喻，邪惡被釋放到了人間，希望一定要留在盒內。夢想就是希望，對企業家而言，一定要給自己和別人造夢，推動大家一起去實現它。

企業應該造一個什么樣的夢呢？簡而言之，造一個順應天道、得合人心的夢；造一個能讓自己將心注入、調動人生全部潛能的夢；造一個能讓別人看到希望的夢。

當然，夢想和希望并不只是未來的財富和地位，有意思的經歷或者崇高的理想也都是。畢竟，每一個人、每一個企業家的追求不一樣。企業制定戰略規劃時，一定要首先考慮夢想的問題或者理念信念的問題。

關鍵詞二：取勢

取勢就是借助各種外部環境的趨勢性變化，包括政治的、經濟的、產業的、市場的甚至天氣的變化，企業順勢而為，因勢利導，獲取并保持有利的戰略地位。

做戰略規劃，一定要學會取勢。順勢而為，因勢利導，往往事半功倍；逆勢而為，往往事倍功半甚至功虧一簣。

環境越是不確定，越是取勢的大好時機。當行業領先者日趨守成的時候，挑戰者或者后來者通過取勢，往往能彎道超車，重塑產業格局。商業沉浮的太多故事，都印證了這一點。產業格局未定，一切皆有可能，誰都充滿希望同時也不能掉以輕心；即使產業格局已定，顛覆性力量也可能隨時會出現。

當今的中國經濟，尤其如此。商業的機會與風險，是在結構變遷和系統再造中產生和分布的。多數產業領域，終局未定，企業的生死與勝負，沒有定論。你身處其中的那個領域，可能隨時面臨大變局。這對企業的生死勝負，具有決定性的意義”。

企業能借助的形勢非常多，國家大勢、行業趨勢、政策趨勢、市場動向、競爭動態、重大事件甚至天氣變化等等，不一而足。以國家大勢為例，隨著中產階級的迅速崛起，中國未來會成為全球最大的消費市場，很多國際企業都想參與其中，很多中國企業便能借此開展國際合作甚至是國際并購。吉利收購沃爾沃，和全球汽車產業轉移的趨勢密不可分。歷史表明，產業的每一次趨勢性變化，都帶來了大量企業的興衰成敗。

任何企業，都有機會取勢，都可以短期見利見效、長期走出系統格局。

關鍵詞三：升維

要說清楚升維，就需要從降維打擊談起。鷹的世界是三維的，兔子的世界是二維的，鷹抓兔子是容易的事，但兔子抓鷹則幾乎不可能。

企業必須不斷提升自己的戰略維度，形成制空權，從而形成降維打擊的能力，并且保證自己不被競爭對手降維打擊。比如在競爭對手還沒有準備上市時，我們企業就率先上市。這就為企業升級出資本維度。這種升維，有可能會成為競爭形勢逆轉的關鍵。

提升戰略維度，就是提高企業的戰略自由度。戰略自由度指的是，未來無論遇到什么情況，企業戰略選擇的自由程度。未來不確定，戰略自由度有多大，就顯得尤為關鍵。企業的戰略自由度比競爭對手更高，就有更大的可能性活下去，或許最后能做到“剩者為王”。現實中，很多業務的發育或者企業的轉型，都是或大或小的升維行動。

提升戰略維度，是市場競爭的需要。正如包政老師所說：“現在的企業競爭，已經不是一個企業和一個企業的競爭，也不是一條價值鏈和一條價值鏈的競爭，而是一個企業如何用自己的經營方式整合價值鏈去展開競爭。”

提升戰略維度，也是“壟斷”客戶某一類需求的需要。企業要想長期發展下去，就必須在客戶那里確立起不可替代的競爭地位。然而，客戶的需求日趨多元，這決定了企業必須不斷提高戰略維度，形成“系統服務能力”。

企業可提升的戰略維度也非常多，包括資本維度、科技維度、國際化維度、媒體維度等等。企業家要善于將自己的企業和不同的行業或領域進行結合，比如產融結合、產媒結合、產學結合等，從而獲得一種獨特的競爭優勢。

關鍵詞四：布局

布局是企業根據自身的使命和環境的變化，對事業發展的節奏進行系統的安排。

企業做戰略規劃，一定要有布局的思維，一定要知道從哪做到哪，哪些該做以及什么時候做。正如我們老祖宗的智慧：凡事預則立，不預則廢；人無遠慮，必有近憂；謀定而后動，知止而有得。

一個行業的發展，往往有生命周期，如果有十幾年的快速發展期，就已經是很好的行業。很多企業都是在行業周期轉變中消亡的。但我們也看到，有一些企業居然能歷經百年，而且還能保持旺盛的生命力。這和布局思維有很大關系，它們持續在原有的行業走向成熟和衰退之前，拉起了第二條事業曲線、第三條事業曲線，這造就了企業的基業長青。

很多企業家都知道，并不是所有的業務都要求現在有利潤的，有些業務需要培育，它們以后可能會有利潤，有些業務即使沒有利潤，也必須去做。要求所有業務現在就有利潤，那是在做生意，不是做企業。做企業就像種地一樣，要想秋天打糧食，只有在春天播種，還得熬過夏天。有的企業，對市場涸澤而漁，一味地索取，而不知道耕耘，最終將自己陷入困境，不能自拔。

布局有很多方式，可以去嘗試。比如，我們可以沿著經濟發展布局。不同的人均GDP階段，經濟、產業和社會將出現不同的機會；同時，經濟發展通常是，一些地區先發展起來，然后其它地區繼起跟上。發展階段和區域差異為戰略布局提供了機會。

再比如，我們可以圍繞著供應鏈布局，也可以圍繞著需求鏈布局。不論采用哪種布局方式，都以確立起不可替代的競爭地位為目標。一旦企業在產業鏈或者產業生態中確立起了不可替代的競爭地位，就擁有持續存在下去的價值。

關鍵詞五：攬才

人對了，事就成了。為事業培養、選拔或延攬人才，是企業戰略選擇的關鍵，甚至是很多企業最大的戰略。

一份事業，如果始終都需要企業家親自操持，那一定做不大、走不遠。企業家必須通過延攬和使用人才，把自己的時間和精力解放出來，上升到哲學層面上去思考企業、產業甚至人類前途命運的問題。唯有如此，這份事業才有可能做大做長遠。

很多企業抱怨缺少人才，認為自己事業之所以做不好，就是人才太少。其實，缺少人才是一個結果，它真正原因是什么？或者說，真的是缺人才嗎？

對于企業而言，人才從來都不缺，只不過他們現階段被“儲備”在社會或者競爭對手那里，或者已經在企業中但沒能脫穎而出罷了。企業真正缺少的不是人才，缺少的只是機制，一種拉起“吸引人才和鼓勵人才脫穎而出”勢頭的機制。

那么，如何“起勢”吸引人才？事業藍圖、發展理念、激勵體系、企業文化等等，都是可供選擇的方法。

企業家在人才問題上，要有足夠的耐心做好長遠布局，同時堅信“發展才是硬道理”。通過發展勢頭的形成，一定能吸引大量人才。

人才問題上，有三個原則尤為重要：一、每一個人都有學習曲線，我們要用動態和發展的眼光看人，要相信他能通過學習，實現自我成長；二、我們要重倉年輕人，他們的知識和技能增長可以一日千里，令人刮目相看；三、我們要以奮斗者為本。價值基于貢獻，貢獻基于能力，能力基于努力。

關鍵詞六：扶新

對于組織中創新的力量或有前景的新生事物，企業家一定要不遺余力地扶持，甚至為此可以“罔顧”事實。環境持續在變，企業需要不斷新陳代謝、自我革新。要實現這一點，必須依靠新生事物的力量。然而，新生事物在初期，往往很弱小甚至容易夭折，因此，企業家的大力扶持，變得尤為重要。

扶新同樣可以學習鄧小平的智慧，他一貫主張“試一試、看一看”，給新生事物留足發展的時間和空間。等新生事物發展起來后，組織原有的穩態結構才有可能被打破，組織的變革才能夠得以實現，就像深圳這類經濟特區崛起的故事一樣。

對待資本市場，鄧小平也是堅持同樣的原則。1992年，他說：“證券、股市，這些東西究竟好不好，有沒有危險，是不是資本主義的東西，社會主義能不能用？允許看，但要堅決地試。看對了，搞一兩年對了，放開；錯了，糾正，關了就是了。關，也可以快關，也可以慢關，也可以留一點尾巴。怕什么，堅持這種態度就不要緊，就不會犯大錯誤。”

企業要“有節奏地”推出和扶持新生事物，推動業務升級換代，這是戰略性要求。如果不這樣做的話，組織會很容易喪失活力，社會性惰化將變得極為普遍，原有的業務會逐漸沉淪。其實，這正是中國的傳統智慧：流水不腐、戶樞不蠹。

這就要求企業家一定要“愛折騰”，要善于整合資源，階段性地開創新的業務甚至事業，這樣才能持續調動員工的積極性和創造性，避免企業淪為平庸。我們經常聽到一些“大忽悠”的企業家獲得了巨大成功，道理就在這里。為什么有一些偉大的企業能夠經過百年，還能保持旺盛的生命力？根據《基業長青》的總結，凡是基業長青的公司，在歷史上都會階段性地訂一個膽大妄為的目標。

創新扶新，應該成為任何希望基業長青的企業的信仰，并且切實地貫徹它。

關鍵詞七：權變

企業做戰略規劃，不是用條條框框來限制自己的行為。環境持續在變，企業的戰略規劃也要進行相應的調整。企業的經營和管理，不能墨守成規，必須審時度勢，靈活應變。一切都在變，企業不變就是刻舟求劍，最后很可能是坐以待斃。世界上并不存在最好的、普遍適用的管理，只存在適合適當的管理。這便是權變的思想。

權變的思想要求我們勤學習、干實事、講效果。實踐的效果是檢驗戰略的唯一標準，戰略需要根據環境變化和效果評估進行調整。別的企業管用的方法，在其它企業未必有用；也沒有誰是神仙，能準確預測未來。因此，企業一定要保持權變的能力，根據環境變化，及時作出調整。

如何提高權變的速度？我們是否要等到變化發生了以后再作出應對？盡管不能預測未來，但未來一旦出現什么，應該如何應對，是可以提前系統思考的，這便能極大地提高權變的速度。企業的戰略規劃，也要階段性地審視和調整，推動其日復一日、年復一年的滾動發展。

上述七個關鍵詞，起于造夢，終于權變。我認為這也是戰略規劃的真諦所在。從人心到世界，從認識自己到認識世界，最終實現內心和世界的打通，便是企業和企業家最好的發展狀態。