擊退錯位競爭者的四種戰略

Alexander+Kandybin

假如你管理著一家在行業中數一數二的大型企業，有一天，突然出現了一款新產品或服務威脅到你的生存。這種新的業務模式或產品會引發市場錯位競爭。

此時作為在位企業，你不得不面對這樣一個極具挑戰性的問題：是要效仿新進企業的所作所為，還是加倍投入現有產品與服務？

首先，你要剖析競爭威脅。了解新創企業競爭威脅的關鍵，是剖析其攪動市場格局所采用的創新方式。

錯位競爭策略是企業避開競爭對手的市場優勢，以己之長擊彼之短而確立相對優勢競爭地位的一種競爭策略。錯位競爭策略，用于企業目標市場競爭中，完全符合產品流向的規律性。國內外許多企業的經驗表明，錯位競爭策略用得恰當，不僅可以“順推”得勢，而且可以“逆轉“取勢，為企業贏得良好的經濟效益和社會效益。

順“錯位”定位。企業憑借自己的實力地位，選擇競爭對手弱于自己的目標市場，進行滲透和擴展。每一個企業，無論其規模大小、實力強弱，都有其優勢與劣勢、強項與弱項，其優與劣、強與弱都是相對的。順“錯位”定位的特點，就是以己之長攻彼之短。日本汽車因在國際場上居領先地位，就主攻美國和歐洲的高層次市場。而韓國在汽車技術上不如日本，難以在歐美高層次市場與日本汽車競爭，就采用順“錯位”競爭策略，憑借價格優勢主攻亞洲中低層次市場，并都取得了成功。

逆“錯位”定位。與順“錯位”相反，逆“錯位”定位是以弱勢企業選擇強勢企業的薄弱環節加以攻擊，取得市場競爭優勢。一個實力不強的地區或企業，經過細致的市場調研，發現實力強于自己的地區或企業的某個弱點，可以集中力量進行攻擊，變總體劣勢為個體優勢而占領市場。上海廣州等高層次市場較注意生產高檔次的產品，而忽視高層次市場中也需要的低檔次產品，這時，那些實力不強的企業生產一些低檔次產品，就可能巧占市場優勢。專業市場，他們采取選擇大廠不能生產，小廠又不愿生產的低檔小商品進行生產和經營，竟順利地將產品打入上海、廣州、北京等大城市市場。

如圖所示，在產品/服務價格與功能對應的曲線中，藍色曲線代表在位企業，可提供大量價格與功能相對應的差異化產品與服務并盈利，但無法提供所有可能的產品與服務，即無法占據整個曲線圖。由技術能力所決定的紅色曲線則代表擁有新技術的新創企業。新創企業都是首先借助其曲線上的某一個點打入市場，然后通過價格與功能的各種整合，吸引消費者，拓展市場。

在位企業面臨的挑戰是找到新創企業搶占市場的突破口：是價格較低、功能較少的低端市場受到忽視、或是消費者需求未得到滿足而被攻破，還是頂配產品與服務不足以滿足高端市場需求而受到擠壓？抑或是新創企業以相同的價格提供了更多的功能？

無論是先從何處突破進入市場，錯位競爭都不是簡單地向現有市場延伸，而是在價格與功能方面進行了全新定位。新進企業會通過多種方式持續開發競爭性功能。隨著技術的發展，會不斷出現功能更佳的產品。消費者通常也會涌向自認為價值（效用）更大的產品。

最終，社會因素可能會促使新產品或服務做出一些調整。這些因素可能源于法律法規考慮，也可能源于文化影響等，但新創企業終究會被視為諸如改善環境或提高生活水平的推動者。作為在位企業，需要采取可以優化功能，降低價格的策略，以應對新進企業帶來的競爭威脅。接下來，有四種戰略可以選擇：

戰略1：直面威脅

直面威脅戰略是改進現有產品與服務，保住現有消費者，并繼續拓展市場份額。當面臨來自所有方向的錯位競爭威脅時，這是最有效的應對方式。當然，在位企業通常不愿通過推出性能較低，價格低廉的產品來對戰尚未搶奪其主要消費群體的新進企業。然而，該戰略可以自下而上發揮作用。

既有企業需要開發一條完全有別于其核心產品線的產品或服務線，并創建獨立部門與核心產品部門形成競爭局面。當錯位競爭始于中端或較高端市場時，既有企業必須提升其核心產品線，以保持競爭力。

例如，面臨電動汽車錯位競爭的汽車行業。2016年，當特斯拉開始接受售價3.5萬美元的Model 3訂單時，第一周訂單量便突破了32.5萬輛，訂單總價值接近140億美元。特斯拉的市場價值現已逼近通用汽車。但該戰場絕非僅特斯拉一家勁敵。尼桑、本田、起亞、菲亞特、雪佛蘭、寶馬等傳統汽車廠商，都在奮力搶占電動車市場，價格區間也高低不等。

戰略2：吸納威脅

面對錯位競爭，一種有效的應對方式便是將新創企業拉到自己的陣營中——通過并購或風險投資直接掌控新創企業。吸納戰略可用于應對任何方向發起的進攻，但需要具備非常高的水平：需要具備并購后的整合能力、合作能力以及敏銳的風投能力。

促成并購時，既有企業必須力挺新業務，并為其成功發展鋪平道路。如果收購一家新創企業只是為了消除威脅則是一種勞民傷財的做法，會導致更多的新創企業出現。

Facebook便是一個靈活玩轉收購，有效吸納威脅的案例。2014年，臉譜斥資190億美元收購聊天應用程序WhatsApp。當時WhatsApp用戶已經達到了4億多，包括出生于數字時代的Z時代消費者，他們更喜歡即時聊天，而不是在臉譜這樣的網站上發帖子。臉譜的這一舉措不負其所望，如今其股價已翻番，而且從收購協議簽訂后，WhatsApp用戶也在持續穩步增長。

數字化營銷行業中，顛覆性企業不斷涌現，而且大多始于低端錯位競爭。新創企業憑借數據分析軟件為潛在消費者提供了各種應用功能，并可在正確的時間，通過最佳渠道，為其推送最實用的服務。這徹底改變了市場營銷成本與質量，致使成千上萬家新創企業展開了一場極為復雜的錯位角逐。

戰略3：跨越威脅

跨越威脅就是通過擴大你的產品與服務范圍，保住核心業務的同時提供比新進競爭企業更好的產品與服務，以較低的成本，快速超越競爭企業。既有企業需要發展能夠維持自己新優勢的能力，因為新業務很可能會成為主要收益來源。

跨越戰略在應對中高端威脅時最為有效。在位企業很難跨越價值定位較低，面向利潤最低消費者的破壞性企業。但消費者之所以離你而去是因為你的產品與服務缺乏某種特色。如果擁有了這種特色產品與服務，你還可能還會把他們吸引回來。

例如，房屋共享服務企業Airbnb與傳統酒店之間的競爭。房屋共享服務通常被視為源于低端的，具有顛覆性的服務。但更準確地講，這種錯位競爭源于側面切入，在所有價格區間都極具競爭力。Priceonomics提供的數據表明，Airbnb在其價格最貴的10個城市中，每晚平均價格為130-185美元，顯著低于酒店的平均價格180-245美元。

Airbnb的低開銷業務模式是傳統酒店難以企及的。Airbnb的員工很少、無建筑成本，也無需提供家具，只負責收取中介費。客戶可利用Airbnb移動App選擇房間價格、地點，并了解當地特色和房屋主人的詳細信息。

大型酒店連鎖店需要采取可以超越共享服務企業的模式，為核心客戶群提供更多的選擇，如私人租住服務。客戶可以選擇住在民宅，但酒店可以為其提供品牌服務，如送早餐、送禮物服務，或專門提供常客套餐服務。這種新舊結合，加之不斷更新的App，可以使消費者享有更多的選擇。這也可以在一定程度上獲得共享服務企業擁有的成本效益優勢。

戰略4：忽視威脅

忽視威脅戰略，并不是什么都不做，而是指既有企業無需通過對自己的業務再創造或改進來應對新進企業帶來的威脅，反之應該將更多的注意力放在其核心消費者身上，從而將其市場份額最大化。這是更有效的方式。

例如，被視為破壞性新進企業的美國西南航空公司，以低價航班進入市場。最初一些航空公司決定通過成立下屬公司，推出廉價航班，與之一爭高低，但最終多以失敗而告終。相反，許多既有航空公司專注于提升自己的現有服務，使其核心消費者感到更加高效。如今，我們看到盡管西南航空公司占領了廉價航空市場，但許多全價航空公司仍然存活了下來，而且成為了更加強大的企業。

當然，也會出現一些杰出的在位企業因忽視新進競爭企業太長時間而導致失敗的案例。如攝影行業的柯達、打字機行業的SmithCorona、移動設備行業的諾基亞和黑莓公司。

忽視破壞性競爭的秘密在于并不真忽視。每家企業都需要正確平衡等待與應對時機。如果應對時機到來了，你需要做好充足的準備，采取最適當的策略。如果可以降低成本，并增加產品與服務的感知功能，你會一點點地將新創企業遠遠地甩在身后。

忽視新創競爭企業最容易的一個方法，是創建一個成本難以轉換的平臺。微軟、谷歌和臉書可以忽視許多潛在威脅，因為它們把消費者鎖定到了自己的系統中。如果想換，核心用戶需要更換自己的系統并重新學習新系統功能。

每種戰略都有其風險，尤其是在時機不對或威脅來源判斷失誤時。但當你搞清楚威脅源自何處，以及搶占你市場份額的方式時，便可挑選出正確的應對策略，保住自己的份額。