來自冷兵器時代的OPPO

吳曉波

蘋果、三星、小米、華為這手機行業的四大流派，呼嘯江湖，各有風范，分別代表了當今世界商業模式的新探索。然而，IDC的最新數據顯示，今年第三季度，OPPO和vivo在中國市場的出貨量分別達到了2010萬部和1920萬部，首度成為中國市場的冠亞軍，華為、小米、蘋果和三星分列第三到第六，其中，OPPO的出貨量是小米的兩倍。與新潮的四大流派相比，頑強殺出的OPPO和vivo似乎是從冷兵器時代蹦出來的“蒙面刀客”。它們幾乎與互聯網思維無關的營銷成功，取勝于三個方面：①同海爾一樣，它們的銷售幾乎全部來自于傳統意義上的地面店，是經典的“人海戰術”；②參照娃哈哈的“產銷聯合體”模式，它們與全國渠道商建立了長期合作的資本關系；③它們在品牌戰略上仍然依靠明星代言效應，在強勢衛視上大規模投放廣告。

在技術上，OPPO和vivo以輔助性功能的單點突破為優勢，除了外型設計和視聽優化之外，幾乎沒有任何原創性研發，是典型的低成本、后發跟進模式。其獲利能力，基本上來自品牌勢能下的定價策略和高額的渠道分利體系。也就是說，OPPO式的成功，完全復制了過往二十多年來，在飲料、保健品、家電和服裝市場上一再發生過的“營銷奇跡”，并沒有什么新意可言。

那么，為什么在今天仍然會出現OPPO式的勝利？

在我看來，最根本的原因在于智能手機革命性技術進步的停滯。過往五年，智能手機的爆發式增長主要是技術持續迭代的結果，從面板、芯片到電池，從攝像鏡頭到桌面應用，一次次的技術創新推動了市場的繁榮。然而到2015年之后，再也沒有出現過剛性意義上的技術變革。當一個品類度過了技術驅動期后，其競爭的核心將直接降為渠道能力。在這個時候，“中國特色”就出來了。OPPO和vivo的主力市場在中國的三線和四線城鎮，它們的母體公司步步高起步于1990年代初的學習機，算得上是中國式經銷商模式的奠基者之一。在前互聯網時代，“在中心城市啃骨頭，到三四線市場吃肥肉”，這是一條公開的秘密。即便在今天，中國已然成為全球電子商務最為發達的地區，但百分之八十的銷售業績仍存在于廣袤的三四線區域。

在這樣的時刻，蘋果、三星等國際公司的營銷觸達力必然下降——后者最近更是麻煩纏身，以互聯網戰術起家的小米露出了它的短板，而以高價定位和針對主流商務族群為策略的華為則無法徹底下沉渠道，市場格局陡然變化，OPPO和vivo便突然地“水落石出”了。這兩家血脈相通、戰法一致的公司，用冷兵器戰略和“人海戰術”吃到了智能手機在第一輪變革周期中的最后一點“紅利”，其景象讓人吃驚，其邏輯卻宛然合理。

不過在我看來，迄止今日OPPO和vivo所獲得的成功，也許是“生意上的成功”，它們應該還有更值得開拓的未來。我仍然堅定地相信，智能硬件的技術進步，只是進入到了一個短暫的苦悶期，它的明天仍然——而且必然屬于新的技術迭代能力，也許是人工智能，也許是語音或體感技術，也許是材料革命。而在渠道變革上，互聯網思維、電子商務、圈層化深耕，一定是主導變革的主流趨勢，“人海戰術”將隨著新消費族群的出現及傳統渠道的成本提高，而逐漸地失去其殺傷力。中國市場的豐富和復雜性，給所有的商業經營者創造了其他市場很難想象的巨大空間，成王敗寇，風云詭譎，也許只有在一定的時間寬度上，才可能讀出真正的、推動行業進步的價值。