創新企業具有的六個共同點

格雷格·薩特爾

創新根本就沒有一條“真正的道路”，但是這并不妨礙它們具有共同點。

看看任何一家成功的企業，你就會發現創新是其核心。一百年前如此，當時亨利·福特改善了裝配流水線；今天依然是如此，埃隆·馬斯克之類的現代商業巨頭將尖端技術投放市場。創新就是指人們提出新的方案，以解決重要問題。

棘手的方面在于，每家企業面臨不同類型的挑戰。英特爾等一些企業專注于改進舊技術，而MD安德森癌癥中心等其他組織致力于發現重要的新療法。還有一些企業力求在商業模式、營銷活動及許多其他方面有所創新。

這就是為什么創新根本就沒有一條“真正的道路”。實際上，由于有多種多樣的問題要解決，所以有許多方法來創新。然而，在為即將出版的《創新之道》（Mapping Innovation）一書進行研究時，注意到所觀察的每家企業具有的共同特征。從企業巨頭、初創公司到世界級實驗室，下面是它們具有的六個共同點。

1. 找出問題

大多數人認為創新始于好點子，而事實上創新始于好問題。無論是史蒂夫·喬布斯尋找“很濫”的產品類別，還是科學家探索宇宙的基本性質，每次創新都是從找出需要解決的棘手問題入手的。

幾位創新者有一個共性，那就是他們并不是坐等好問題，而是主動尋找好問題。研發出癌癥免疫治療方法的吉姆·艾里森（Jim Allison）告訴我，他就喜歡“把事情搞明白”，而查理·本尼特（Charlie Bennett）熱衷于在自然界尋找計算方法，結果幫助促成了量子計算的問世。

能夠持續創新的企業組織有同樣的一幕。從創辦至今，IBM研究公司設立了“大獎賽”，在市場尋找未得到解決的問題。征信公司益百利（Experian）成立了一個名為數據實驗室（DataLabs）的特殊部門，專門找出并解決困擾客戶的問題。谷歌長期以來就奉行“20%時間”的做法，這實際上是人輔助的搜索引擎尋找問題。

所以雇用聰明的人和鼓勵創造力還不夠。如果你想讓貴企業更富有創新，最好的做法就是認真思考如何尋找問題。

2. 選擇適合貴公司能力、戰略和文化的問題

二戰后，南太平洋的一群土著搭建了臨時簡易機場，天線插在椰子頭盔上方，耳機是臨時做成的，一群人揮著棍子向飛機示意，希望有價值的貨物會從空中投下來，這就是所謂的貨物崇拜（cargo cult）。他們見過士兵用過類似的手段，于是依葫蘆畫瓢。

當然，這一招從來沒有管用過。事實上，它似乎愚蠢得很。僅僅搭建一個簡易機場并不會讓貨機不遠萬里飛到此地。誰要是信這一套，那就忽視了航空旅行一些非常基本的原則，這顯然很荒謬。

不過現代管理者發現，試圖學習讓你能像史蒂夫·喬布斯那樣創新的某個訣竅，或者學習使埃隆·馬斯克成為創新者的五個習慣，是完全明智的。與貨物崇拜一樣，現代管理者認為：無論是什么樣的環境，效仿同樣的手法會帶來同樣的效果。他們的處境比島民好不了多少，這也許不足為奇。

事實上，貴企業的創新戰略需要適合自己的能力、戰略和文化。就因為某一點適合別人并不意味著它就適合貴企業。你需要制定自己的創新戰略手冊。

3. 確定最可能解決你面臨的問題的創新戰略

我們經常將創新視作鐵板一塊，好像每個問題都一樣，但事實顯然不是這樣。在實驗室、工廠車間、大學和咖啡館，或者哪怕下班后小酌時，大家都在苦思冥想，尋求更好的做法。創造性思想不受任何制約。

但是這引出了一個問題：我們該如何著手創新？我們該把它交給實驗室里穿白大褂的那些人嗎？交給外面的合作伙伴？交給某個領域的專家？還是索性眾包？我們需要的是一套明確的決策框架。

開始著手的最好方法是提出這兩個正確的問題：（1）問題得到了如何明確的定義？（2）領域得到了如何明確的定義？一旦你詢問了那些誘導問題，就可以開始定義一種明智的方法，使用創新矩陣（Innovation Matrix）來處理問題。

高效創新的關鍵不是任何既定戰略的客觀優點，而是該戰略是否解決你所要解決的問題。

4. 充分利用平臺來訪問人才、技術和信息組成的生態系統

傳統上，戰略基本上被視為是弈棋：管理者力求優化價值鏈，讓自己在買家和供應商面前擁有盡可能強的議價能力，并最大限度地減小新的市場進入者和替代品帶來的威脅。而今天，權力的性質已發生了變化，決定優勢的不是你控制什么資產，而是能訪問什么資源。

這就是為什么在今天，公司必須充分利用平臺來訪問人才、技術和信息組成的生態系統。與企業外面的那些能力相比，連最龐大的企業巨頭擁有的內部能力也相形見絀。正如比爾·喬伊（Bill Joy）所說：“無論你是哪家企業，大多數最聰明的人在為別人工作。”

想明白這是怎么回事，不妨考慮微軟和Linux這個案例。早在2001年，首席執行官史蒂夫·鮑爾默認為Linux及其他開源技術對其業務構成了嚴重威脅，甚至稱Linux是毒瘤。而今天，微軟不僅積極參與開源社區，甚至學會了喜愛Linux。

為什么改變了看法？與許多其他技術巨頭一樣，微軟認識到，既然很難與擁有成千上萬開發人員組成的生態系統相抗衡，倒不如利用這些人才、在他們工作的基礎上有所作為，因而打造出色的業務。

5.打造合作文化

許多人認為，數字時代會讓人更加孤獨。既然通過計算機屏幕就能訪問那么多信息，為什么還要去辦公室上班？實際上，發生的恰恰是相反的一幕。雖然遠程工作已成為現實，但是現在單槍匹馬比過去要難得多。事實上，合作已成為一種競爭優勢。

為了理解個中原委，我們不妨看看科學家，他們可能最有可能單干的群體。然而，他們越來越多地選擇在團隊中工作，那些團隊的表現遠勝于單槍匹馬的個體。《自然》雜志最近特別指出，如今科學論文的作者數量是1950年的平均四倍。

合作也是我在為新書進行研究時一再遇到的現象。不僅我采訪的幾乎每個人都不斷強調了這一點，我還注意到，為了回應我核對真實性的做法，為我提供消息源的人總是要求我多贊揚別人，少贊揚他們自己。

正如麻省理工學院（MIT）的桑迪·彭特蘭（Sandy Pentland）所說：“我們教人們，一切重要的事情都是個人完成的，事實上它離不開人與人的合作。”

6. 要明確創新難度挺大

每當我們想到創新，常常想起這個畫面：史蒂夫·喬布斯在Macworld大會上向聽眾宣講愿景，但事實上，創新的難度挺大。問題的一方面是，我們主要著眼于成功，而失敗經常被忽視或被掩蓋。我們聽信流言，掩飾現實。

不妨以亞歷山大·弗萊明為例。許多人聽說過這個故事：有一天霉菌污染了他實驗室中的培養皿，他如何“無意中”發現了青霉素。可是很少有人認識到，十多年來他的工作不為人知，直到另一個科學家團隊看到了其工作的潛力，并投入了數年的心血，才將它做成一種神奇的藥物。

這就是為什么很少有企業能做好創新。創新是項艱苦卓絕的工作，它不適合走捷徑或所謂的“銀彈”解決方案。真正突破性的創新永遠不是單一事件，也不是由一個人、或者哪怕一家企業組織就所實現的。確切地說，只有解決重要問題的諸多點子匯聚起來，創新才會出現。

（本文譯自digitaltonto.com網站）