論新常態下商業銀行集團客戶的價值管理

莊尚文

論新常態下商業銀行集團客戶的價值管理

莊尚文

文章結合新常態下商業銀行經營面臨的盈利能力下降，特別是總結歸納了商業銀行面臨的監管強化與市場競爭的雙重約束及其對商業銀行盈利能力的深刻影響。在面向集團客戶的競爭性金融服務市場，資本約束的強化使得商業銀行原先以信貸規模擴張為基礎的粗放式盈利模式逐步向以客戶價值集成為基礎上的集約型盈利模式轉變。文章提出，商業銀行需要構建流程化、知識化的需求發現機制；培育復合化、一體化的營銷服務機能；建立集成化、動態化的價值評估模型，參與集團客戶產業活動價值創造，擴大非息收入占比，提升集團客戶價值貢獻，從而為當前商業銀行轉型創新提供一定的參考。

資本約束；商業銀行；集團客戶；價值管理

一、引言

近年來，面臨監管政策日益趨嚴、市場競爭愈發激烈的新常態，商業銀行凈利潤增速不斷放緩。我國商業銀行利潤增速由2013年的14.5%下降到2014年的9.65%，從兩位數下降到個位數。交通銀行首席經濟學家連平教授認為,預計2015年商業銀行生息資產將保持較快增速，整體盈利水平仍能實現小幅提升，但增速可能繼續下滑，凈利潤增速將下降至9.0%左右（上市銀行利潤增速將在7.4%左右）。

在盈利增速下降的背景下，商業銀行資本補充壓力逐步增大。從外源資本補充方面，商業銀行主要通過外部發行次級債、優先股等資本工具進行資本補充。例如，2015年以來商業銀行宣布發行二級資本債券合計20只，發行總額達2414億元，已經超過2012年全年發行規模的2240.20億元。從內源資本積累方面，商業銀行根據《商業銀行資本管理辦法（試行）》在內部實施經濟資本管理，力圖通過經濟資本約束調整粗放的經營模式，實現“從資產規模中要利潤”向“從資產質量中要利潤”的盈利機制轉變。2014年主要商業銀行大力發展并購重組、銀團貸款、股權融資的投行業務。例如，2014年工行投行業務收入突破300億元人民幣；建設銀行債券總承銷額超過4400億元；交通銀行投行業務收入突破100億元，占全部中間業務收入的比重超過30%，其債券總承銷金額超過2000億元。

商業銀行盈利機制的轉變對其集團客戶的營銷與管理帶來的沖擊較大。長期以來，商業銀行信貸規模擴張有效對接了大型企業集團客戶投資與資產管理需求，集團客戶信貸投放較為粗放，這在資本約束不強的情況下未嘗不可。然而，商業銀行經濟資本管理的實施不可避免地帶來維持集團客戶市場份額與節約經濟資本占用的沖突，同時集團客戶在新的經濟金融條件下逐步轉向依靠資本市場的直接融資方式對銀行信貸產生了替代效應。在新的制度環境、經營形勢和管理方式下，商業銀行需要調整面向集團客戶的粗放式經營思路，通過培育集團客戶價值集成能力，提高集團客戶對商業銀行的價值貢獻。

二、商業銀行集團客戶價值管理的主要背景

（一）監管政策日益趨嚴帶來的資本約束

2004年銀監會發布《商業銀行資本充足率管理辦法》，進一步確立了資本監管制度在銀行監管標準體系中的核心作用。在該辦法中銀監會提出“準確分類—提足撥備—做實利潤—資本充足率達標”的監管路線圖，將資本充足率達標作為監管核心，綜合運用市場準入等監管手段督促商業銀行補充資本。根據2007年2月銀監會出臺的《中國銀行業實施新資本協議指導意見》，2010年主要商業銀行開始實施新資本協議，最遲不超過2013年底。由此可見，資本監管日趨嚴格。

2008年9月，國際金融危機全面爆發，面對當時日趨復雜和更為不確定的國內外經濟金融形勢，在2008年底分別對中小銀行和大型銀行提出10%和11%的新的資本充足率目標。2010年底，巴塞爾協議Ⅲ正式出臺，我國銀監會參照巴塞爾協議Ⅲ和2004年發布的巴塞爾協議Ⅱ，結合中國實際，于2012年發布了新的《商業銀行資本管理辦法（試行）》。此外，2014年5月16日，央行和銀監會等五部委聯合印發的《關于規范金融機構同業業務的通知》規定，根據所投資基礎資產的性質，準確計量風險并計提相應資本與撥備。非標同業業務將不再對銀行的資本或撥備起到節約作用。

圖1　我國上市銀行平均核心資本充足率的走勢

如圖1所示，我國上市銀行平均核心資本充足率從2009年的9.47%增加至2014年的10.48%。從國際上看，根據巴塞爾委員會的數據，如圖2，2009年至2012年，大銀行的資本充足率從由5.7%增加到8.5%。中小銀行的資本充足率則由7.8%增加到9.0%。資本監管強化內在的要求商業銀行在績效考核、授信審批和風險管理等領域運用經濟資本管理技術，計算經風險調整后的資本收益率（RAROC）和經濟增加值（EVA），以此作為是否開展此項業務的重要依據，使商業銀行更為合理地配置資本、使用資本。

圖2　2009年以來國際銀行業資本充足率比較

（二）管制放松與技術發展帶來的競爭約束

從管制放松看，利率市場化的推進逐步消除了我國商業銀行長期以來享受的制度紅利。2015年5月11日起,金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.3倍調整為1.5倍。在確保存款安全的前提下，金融機構可以擁有更為廣闊的自主定價空間，使市場供求在金融資源配置中起決定性作用。此外，在政策性限制放松的背景下外資銀行在我國逐步突破地域和業務范圍，開展各項人民幣金融業務；民營銀行獲準籌建后各項業務的陸續開展以及非銀行金融機構資產管理業務的發展都在一定程度上豐富了商業銀行業的競爭主體。

從技術發展來看，資金的供需交易可以在互聯網平臺上直接進行，形成“技術性脫媒現象”。同時，掌握大量客戶資源的通訊運營商、網絡內容服務商，進入支付、融資、理財等金融業務，諸如BAT對互聯網金融領域的滲透。因此，在新的形勢下商業銀行面臨更加深層次、多領域和全方位的競爭。

從盈利能力指標看，2008年至2014年中國商業銀行凈息差總體呈下降趨勢，這一點在大型銀行中更加明顯。銀監會發布的2014年度監管統計數據顯示，2014年商業銀行平均資產利潤率為1.23%，同比下降0.04個百分點。平均資本利潤率17.59%，同比下降1.58個百分點。反映了我國商業銀行市場競爭愈發激烈。從壞賬率看，截止到2014年12月31日，中國商業銀行不良貸款率上升至1.29%，第三季度數據為1.16%。單季度壞賬增速0.13%為2004年以來最快增速。包括政策銀行在內的整個銀行業金融系統壞賬率為1.64%。

由此可見，競爭的約束對商業銀行的盈利水平和能力產生深刻影響，使得我國商業銀行內源性的資本補充能力下降。Benjamin基于世界范圍內的94家大型銀行數據研究認為，商業銀行資本補充的主要渠道為凈利潤帶來的留存收益。因此，競爭對商業銀行提升經營能力提出了更高的要求，亟需調整原有的盈利機制。

三、商業銀行集團客戶價值的本質來源與表現形式

（一）商業銀行集團客戶價值的本質來源：產業活動價值

按照政治經濟學理論，商業銀行僅僅是通過借貸資本的形式分享產業活動價值。產業活動價值創造的前提是適應目前復雜的經濟系統，綜合運用資本并購、管理強化等手段，整合和優化設計、生產以及銷售等產業鏈環節，從而創造更多的市場價值。因此，借貸資本可以參與到產業資本的經營活動中，為產業資本進行全產業鏈整合提供全方位、一攬子金融解決方案。這些解決方案凝結了銀行經營主體的復雜勞動，商業銀行通過這些復雜勞動深入介入產業資本的價值創造活動，并且進一步獲得產業活動價值增長帶來的經濟利益。

對于集團客戶來說，其產業價值增長取決于多個方面：融資成本、行業前景、產業鏈優化等等。為了促進集團客戶產業活動價值的增長，提升集團客戶產業鏈層面的競爭優勢，商業銀行可以基于傳統借貸資本的紐帶作用以及自身在跨境跨業跨市場的經營優勢，為集團客戶提供諸如并購對象撮合、綜合融資方案設計等生產型金融服務，這就必然要求一部分產業活動價值作為回報。同時借貸資本由于擴大了總資本，因此也必然要求分享一部分產業活動價值。從現實表現來看，前者構成了商業銀行非息收入的本質來源，后者構成了銀行利息差的本質來源。

（二）商業銀行集團客戶價值表現形式

1.弱資本約束與息差收入：產業活動價值的分享

在現代市場經濟下，特別是在服務業中，客戶支出不僅包括貨幣支出，還包括非貨幣支出。比如，心理成本、運輸成本、等候成本、存儲成本以及信息成本等。在客戶支出選擇不構成對商業銀行約束的條件下，商業銀行的定價優化選擇不需要考慮客戶的貨幣與非貨幣支出，此時對應的市場結構是壟斷，最優的貸款定價是資金邊際成本的加成，加成的多少由信貸的需求價格彈性以及風險溢價決定。當實體經濟對融資依賴較大時，商業銀行可以提高貸款定價水平，從而進一步擠壓產業利潤。

從進入壁壘和企業數目來看，銀行業市場結構應屬于寡頭競爭。銀行業的產品主要體現在為客戶提供結算、融資、顧問、理財等一攬子金融服務。客戶必須與銀行進行深度互動，才能完成消費過程。從理論上講，商業銀行的市場結構必須考慮到客戶的類型、轉換成本、業務處理的邊際收益等因素進行綜合分析。商業銀行對大型企業金融服務業務份額的競爭，不管是從貸款的定價能力還是從對其他非信貸業務的爭攬，已經形成競爭性的產業組織結構。在競爭性市場結構下，經濟學的標準分析結果是集團客戶的成本支出構成了商業銀行的強約束，商業銀行必須考慮集團客戶的用腳投票效應，其最優策略選擇是：（1）最優貸款定價等于邊際資金成本；（2）邊際營銷服務成本等于集團客戶非貨幣支出的影子價格。商業銀行可以通過改進營銷服務效率，降低營銷服務邊際成本，從而擴大營銷服務水平，帶動客戶規模與盈利增長。在資本約束較弱的情況下，商業銀行盈利機制主要體現在通過降低集團客戶在辦理金融業務過程中貨幣與非貨幣支出，進而維護良好的客戶關系，并且擴張信貸規模獲取盡可能多的息差收益，此時商業銀行僅僅發揮借貸資本的職能實現產業活動價值的分享，并不參與到集團客戶產業活動價值創造過程。

2.強資本約束與非息收入：參與產業活動價值創造

在競爭的環境下，商業銀行的資本約束將更強。這一點已被實證研究所證實，Klaus and Martin使用10個歐洲國家運用1999～2004年2600個銀行的數據研究了銀行的競爭和集中對資本比例的作用，結果表明處于競爭環境的商業銀行會維持更多的資本作為對抗信貸違約的緩沖器。而擁有更多的資本，則會從長期提升商業的盈利能力。Flanneryand Rangan發現擁有資本緩沖器的商業銀行資產風險與盈利性存在正向的關系。

從理論上看，對于大型集團客戶，商業銀行信貸資產定價受到限制；與此同時信貸資產規模擴張占用大量經濟資本，在競爭與資本的雙重約束下，銀行對于集團客戶的營銷服務投入并不必然能夠通過量與價的調整提升盈利水平。從實踐來看，市場競爭和資本約束在一定程度上推動了商業銀行盈利來源變化。例如，我國商業銀行的非息收入占比從2010年開始逐年增加，2014年已經超過20%。但與國外發達國家相比仍然存在很大的差距。國外發達國家銀行業非利息收入占比普遍達到40%～80%，收入來源主要集中在投資銀行、信托資管、融資租賃、財富管理等高附加值業務領域，經營模式呈現出持續創新、綜合化與專業化并重的重要趨勢。

因此，在經濟新常態下，面對資本約束和市場競爭，以集團客戶為主的商業銀行需要以客戶需求為中心，結合監管政策要求以及適應市場變化進行產品服務創新，不斷擴大生產型金融服務的比重，降低對借貸資本獲取價值的依賴。這進一步需要建立商業銀行營銷服務投入與集團客戶業務結構的深度關聯機制，通過把握集團客戶產業活動價值增長規律，整合銀行內外部資源，將傳統信貸業務逐漸融入投行業務營銷和服務過程，促進非息收入的持續增長，從而提升商業銀行總體盈利水平。

四、商業銀行提升集團客戶價值的管理策略選擇

前文分析表明，為了提升集團客戶價值，商業銀行可以通過建立面向集團客戶的信息處理、產品開發、營銷推動等方面的知識與價值管理流程（如圖3），快速發現并響應集團客戶需求，從而深度參與集團客戶產業活動價值創造，為提升集團客戶對商業銀行的價值貢獻建立管理基礎。具體說來，商業銀行可以采取如下管理策略：在客戶價值形成階段，構建知識化、流程化的集團客戶需求發現機制并通過培育復合化、一體化的營銷服務機能予以支撐；在客戶價值決策階段，構建集成化、動態化的價值評估模型，為集團客戶的進入與退出等決策提供參考。

（一）構建流程化、知識化的集團客戶需求發現機制

菲利普·科特勒認為競爭優勢來源于企業使其核心能力和獨特能力與緊密交織在一起的活動系統相匹配。企業能力學派的普拉哈拉德和哈默爾認為戰略意圖能夠使企業配置和整合技能產生非同尋常的經營績效。而博伊索特認為那些隨著時間的推移能夠帶來一連串有用服務的知識積累形成了企業的知識資產，并且提出企業能力建立在一整套知識資產的基礎上，因此戰略意圖的選擇不可過于寬泛或狹窄，既要發揮戰略意圖的能力篩選機制職能，又要防止其對于能力培育的阻礙作用。國內學者董小英等研究發現企業競爭戰略的改變引起了知識管理戰略的相應調整以及知識管理流程重點和知識管理基礎設施的變化。知識的積累和知識管理能力的提升又有助于企業競爭戰略轉型。持續蓄積關系型知識資產，并且在商業銀行內部橫向擴散，可以提高業務聯動能力以及交叉銷售績效。

圖3　面向集團客戶的知識與價值管理流程

對于集團客戶，商業銀行需要建立集團客戶知識資產管理制度和流程，在營銷服務過程中積累集團客戶的結構化與非結構化的數據，深入分析集團客戶產業價值創造和增長過程中的金融需求；與此同時建立與其他金融機構、行業協會、政策主管部門的溝通機制與合作關系，創新和開發特色化的產品與服務，投入相關資源，提高對集團客戶的服務效率和質量，提高交叉銷售績效和業務延伸拓展，從而實現集團客戶知識資產向集團客戶價值貢獻的轉變。例如，作為國家戰略性行業，能源與礦業業務主要包括石油天然氣、煤層氣、新興能源、有色金屬和非金屬項目等，對每一個細分行業的認識和判斷都需要專業化的產品知識、政策把握等。對于該行業的集團客戶需求發現所要求的知識儲備更加重要。

（二）培育復合化、一體化的集團客戶營銷服務機能

營銷服務機能問題主要是市場營銷學的研究對象。1992年，市場營銷學界的權威菲利普·科特勒提出了整體營銷(Total Marketing)理論。整體營銷理論強調的是營銷活動不要局限于部分行為對象，強調企業的生產部門、財務部門、物流部門等非營銷部門均需要以客戶的滿意度為前提，采取一致行動配合營銷部門以拓展客戶。這其實就是強調了營銷服務機能的復合化與一體化。目前商業銀行針對集團客戶進行戰略和經營模式的調整，包括準事業部制的組織架構調整、總分行直營模式的建立等等，如果要實現集團客戶價值提升，參與集團客戶產業活動價值創造，實現營銷服務投入與集團客戶業務結構的深度關聯，促進非息收入的持續增長，則需要培育復合化、一體化的集團客戶營銷服務機能。

具體來說：一是優化營銷策略組合，尋求產品、價格、促銷和服務等四大策略因素的配合和協調，并與集團客戶建立密切的交易關系，各種營銷策略必須在時間和空間上協調一致，在業務溝通層面展現專業化的行業知識水平，提高溝通效率和服務質量；在行業研判層面提供專業化的產業走勢判斷，為客戶的經營發展提出思路建議；在產品服務層面設計專業化的融資服務方案，在為客戶創造價值的基礎上贏得客戶信任；在融資審批層面提升專業化的評審工作效率。二是優化營銷組織結構，整合內部各層級的營銷力量，在商業銀行內部建立客戶關系營銷部門、管理部門客戶經理與產品經理的協作與服務團隊，并且明確各自的崗位職責與考核體系，通過政策制定部門、營銷管理部門、經營單位、后續業務處理部門的協同配合，快速響應客戶需求，提升集團客戶的營銷服務競爭力。

（三）構建集成化、動態化的集團客戶價值評估模型

集團客戶需求發現機制與營銷服務機能的構建構成了提升集團客戶價值貢獻的必要條件。在資本與競爭約束下商業銀行信貸資源以及營銷資源的投入需要保證產出的最大化。因此，從結果反饋的角度動態化持續積累客戶價值數據庫，從行業、規模、主導業務類型、忠誠度等維度建立集成化的客戶價值分析模型，辨別集團客戶價值增長的關鍵點與可持續性，為集團客戶業務進入與退出決策提供依據，對于商業銀行提升集團客戶價值更為重要。

以信貸業務為例，商業銀行對于集團客戶信貸規模配置主要是通過關系型知識資產的有效運用以及集團客戶信貸偏好的深入分析，基于信貸投放帶來的其他投行類業務聯動，帶來后續非息收入的增加，進而彌補信貸業務的經濟利潤損失。由于議價能力的不對等，商業銀行一般先投入信貸資源，承受當期經濟利潤損失；在信貸業務投放后，作為集團客戶的營銷服務團隊，一方面要不斷加大其他業務的營銷力度，另一方面需要記錄集團客戶在商業銀行辦理投行類業務的時間周期、業務規模以及非息收入水平，在事后評估先期信貸投入的業務聯動效果，從而辨別哪些行業、何種規模的集團客戶更值得信貸的先期介入，為進一步優化信貸資源投入提供決策依據。

由此可見，商業銀行對于集團客戶的價值評估應做到時點分析與動態管理相結合。在開展新業務之時，應進行綜合考量，既要考慮該業務能夠給商業銀行帶來的及時收益，又要考慮到客戶關系維護、派生業務拓展等后續收益。集團客戶的業務準入標準不能僅僅停留在考察單筆業務經濟利潤及資本回報率的層面，在衡量其收益時，通過精細化記錄和管理客戶的業務及交易數據將數年之內該客戶與銀行開展的業務納入進行統籌兼顧，實現集團客戶全周期的價值提升。

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[3]G.Hamel and C.Prahalad.Competing for the future[J]Boston, Mass:Harvard BusinessSchool Press,1994.

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莊尚文，男，經濟學博士，交通銀行北京市分行,研究方向：金融產業組織、審計理論與政策。

F830.33

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1008-4428（2016）02-89-04