弗萊德·費德勒的權變領導理論述評

孫建光王曉云

弗萊德·費德勒的權變領導理論述評

孫建光1王曉云2

（1．淮陰工學院，江蘇淮安223001；2淮陰商業學校，江蘇淮安223003）

領導學是一門藝術，有效的領導會增強組織的領導力和凝聚力。如何有效的根據具體“情景”做出相應的領導決策，領導力發揮最大化是當代研究者和管理者一直關注的問題。文章擬系統地介紹費德勒的權變領導理論，并對其得失做一分析。該理論的優勢是領導可以根據自己的領導風格，把形勢朝最有利于自己的方面引導，提高領導的有利度，發揮自己的領導力。不足之處是過于強調領導的主體性，而忽視了影響、目標實現和追隨者三個因素之間的相互能動，相互影響的關系。

費德勒；權變領導理論；三個因素；得失

一、權變領導理論主要內容

人們一直試圖尋找一套適合所有情景的最佳領導特質和最佳領導行為方式，但是都沒有成功。當代研究者和管理者深信領導學的實踐是十分復雜的，不可能有某種單一的領導特質和領導行為方式能成為范式。然而，他們一直試圖建立一種行之有效的領導行為，并能及時應對某種“情景”的領導學，即權變領導學（contingency leadership），也稱之為應變理論。該理論是指領導在管理實踐中要根據組織所處的內外部環境的發展變化做出隨機應變的領導管理。為了更好地了解領導學，我們首先需要厘清一下西方領導學的基本知識，便于我們更好的了解西方一些主要領導學理論，吸收精華，“西借東用”。

領導學研究具有很長的歷史，最早可以追溯到公元前400年前的柏拉圖的《共和國》。雖然學者們一直試圖給領導學下一個比較確切的定義，但是仁者見仁智者見智，很難給出確定的定義。杜布林（Dubrin估計在各類學術文獻上關于領導學的定義約有35，000條。（Pye,2005:32）根據《牛津英語詞典》，領導學是指“領導一群人或一個組織的行為，或者做這事的能力。”伯納德·貝斯（Bernard Bass），加里·尤克爾（Gary Yukl）和沃倫·本尼斯（Warren Bennis）分別對領導學做了比較深入的闡述，特別是對領導學的內涵做了詳盡的闡述。Yukl把領導學定義為，“領導學是要他人理解需要做什么和如何做，并達成共識的影響過程，也是促進個人和集體努力實現共同目標的過程。”（Yukl，2012：26）這一定義不僅涵蓋了促進和影響團隊和組織的當前工作，也確保它做好面對未來挑戰的準備。影響過程可能涉及到的是某個個體領導，也可能是許多領導。雖然我們很難對領導學做一個精確的概念性定義，但是目前學界都比較認可這樣的一個定義：領導是某個個體影響其他組織成員實現既定目標或組織目標的過程。它包含三個重要因素：一、領導包含一種影響；二、領導包含目標實現；三、領導需要追隨者。應該說這三個要素構成了領導學的內核，對于我們如何更好的理解某種領導學術理論具有基石作用。

根據權變理論，有效的領導取決于領導的個人性格、領導的行為和領導環境中的各要素之間的相互作用。該理論的主要代表者有弗萊德·費德勒、伯恩斯、斯托克、錢德勒、瓊·伍德沃德、勞倫斯、洛希、盧桑斯和弗萊德。限于篇幅，筆者重點談論弗萊德·費德勒的權變理論和路徑目標理論。其他領導理論將在以后陸續逐一介紹與分析。費德勒和他的團隊花費了二十多年時間發展和凝練了他的權變領導理論，提出了“情境決定領導方式”的著名論斷。根據該理論，一個領導獲得高效的團隊表現是依據領導人的動機體系和領導人控制力和影響形勢的程度而定的。他把領導方式歸納為兩種類型：工作導向型和員工導向型。工作導向型領導方式以完成工作任務為主要需求，維護人際關系為次要需求，而員工導向型領導方式以維護良好的人際關系為主要需求，完成任務為次要需求。費德勒認為一個領導無論采用何種領導方式，都是為了發揮最大的領導效能，要實現領導效能的最大發揮，并采用與領導情勢相匹配的領導方式。他的權變理論包含三個部分：領導動機體系、形勢對完成目標的有利度和權變效度（見圖1）。下面圍繞這三個方面做進一步介紹并做簡要分析。

圖1 費德勒的權變理論的主要變量

首先，領導動機體系。費德勒認為影響領導成功的關鍵因素之一是領導的個體風格，于是他設計了一個獨特的領導取向體系，目的是衡量領導的風格，該體系分為關系取向和任務取向。為了弄清楚關系動機和任務動機的關系，他設計了《最不喜歡的同事》（Least Preferred Co－worker,LPC）的調查問卷，根據測量表的分數，可以判定領導是屬于關系取向型還是任務取向型的領導風格。LPC測量表通常包含24組形容詞，以雙軸列表形式呈現。每一個列表的形容詞都可以描述一個人（見如圖2）。作答者首先要回顧一下和自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在24組形容詞中按照1－8等級對他進行評估。在每組形容詞之間的根據他的心里定位處填上“×”號。每組反應最強烈的形容詞對應的分數是8，而反應最弱的形容詞對應的分數是1。最后把所得的分數累加起來就是LPC的分數。如果以相對積極的詞匯描述自己最不喜歡的同事，即LPC的分數高，就表明作答者的取向結構是渴望和下屬保持密切的人際關系和用一種體貼與支持的方式對待下屬，這就是關系取向型領導風格。關系取向的領導們如果取得成功，他們就會獲得除地位和自信等以外的東西。同樣，這些領導也希望得到下屬的崇拜和認可。而如果是低分則表明領導對最不喜歡的同事持非常消極的，甚至排斥的態度。他們的動機取向是把完成任務作為最主要的目標。他們的地位和自信獲得不是直接通過和下屬的關系來實現的，而是通過順利完成任務來實現的。因此，LPC高分表明領導是以員工為中心，這種以關系取向為主的領導強調關系第一。LPC低分表明領導是以任務為中心，這種以任務取向為主的領導強調任務第一。

圖2 該圖來源于費德勒和切莫斯的《改革領導效度：領導匹配概念》第二版

事實上，雖然LPC量表分數和領導者的行為有著很大關系，或是人際關系定向或是工作任務定向，但是一個領導者在關系和工作任務定向方面都具有高超的領導水平，LPC則可能失去假定的效用。

其次，形勢有利度。根據LPC測量表的分數，可以確定領導風格的取向。費德勒接著著手研究領導風格的有效度。他的權變理論的最基本前提是在一些形勢下LPC高分表明領導行為是更為有效的，而在其他情況下，LPC低分表明領導行為是最為有效的。于是，費德勒得出結論：領導風格和效度的關系是和某些形勢中的幾個要素分不開的，即領導—成員關系、任務結構和職位權力。一是領導—成員關系。領導與成員關系是指在一組織內部領導與下屬關系的質量度。它可以通過下屬對領導的信任度、信服度和尊重程度等進行衡量。如果領導受到了下屬的信賴與尊重，領導就比較容易地發揮其影響力讓下屬更好地完成目標任務。相反，如果領導無法通過良好的領導與下屬的關系來發揮領導力，就必須訴諸于其他途徑，最有可能的是運用自己所擁有的權力大小來實現目標任務。事實上，筆者認為此時，即便任務得以順利完成，領導和下屬的關系緊張度很有可能加強，為以后的工作埋下了更多的困難。優秀的領導者需要獲得下屬的信任和尊重，能夠成為團隊的領軍人物，這樣更利于工作朝既定目標發展。反之，即便通過權力壓迫式完成任務，這種領導力是缺乏長效性的，有時甚至具有破壞性。二是任務結構。任務結構指的是下屬完成任務的難易度。任務是常規的（structured）還是復雜的（unstructured）對于下屬是否順利完成任務具有很大的影響。領導要能自己非常了解任務的難易度，不能簡單地布置一個任務，就等待下屬按照自己的期待完成任務。這種現象恰恰是目前國內很多領導經常采用的領導方式，即“只要結果，不管過程”的領導方式。這種領導在某種意義上，不是勝任的領導。好的領導要對任務有深入的理解，才能給下屬明確的指導。如何給下屬布置好任務呢？首先，目標明確。即要求所有參與任務的下屬明白任務的具體要求，這樣下屬才能按照目標有序開展工作。其次，目標完成途徑的多樣性。即完成一個任務是否有很多或者很少的途徑，需要領導和下屬共同尋找一條最佳途徑。領導要和下屬協商，擬定完成任務的最佳方案。再次，決策的可證實性，諸如下屬的表現是否便于評估等。最后、解決方案的具體性，諸如是否有一個或者更多的可靠的、正確的解決方案。領導者需要非常清楚每一個方案的具體可操作性。如果擬完成的任務很常規，領導就能對下屬施加很大的影響，因為目標明確、完成任務的程序清楚和客觀的表現評價方法都使得領導能夠制定相應的表現標準，便于更好的考核下屬。相反，如果任務過于復雜，領導在評估下屬方面就處于不利位置，例如目標不明確、解決問題多途徑、甚至領導對待任務的知識還不如下屬多。這樣就增加了領導對下屬的考核難度。三是職位權力。職位權力是指領導借助合法的、獎懲的、強制的等權力對下屬行為所產生的影響力大小。這些權力包括聘任和解聘、漲薪和晉升以及指導下屬完成任務等權力。領導的職位權力越大，他所處于的領導境遇也就越有利。例如，高校學術委員會的主任和志愿者組織的領導的職位權力就不如政府機關、企事業單位。職位權力對工作任務執行與完成起著非常重要的作用。如果一個領導者雖具有高位，但是缺乏職權的發揮能力，他就很難對下屬施加壓力，形成組織權力癱瘓的狀態，最終導致組織發展失去方向和凝聚力。

第三，權變模式。根據上面描述分析，領導的形勢有利度離不開領導與成員的關系、任務結構和職位權力。為了更好地把這些要素簡單地組合起來，費德勒把每個因素分成兩類形成八個可能的組合。這八種情況隨著領導運行的整體有利度而發生變化，如圖3所示，最有利的形勢是領導與成員關系好，任務結構普通，職位權力強，而最不利的形勢正好相反。他通過對800多群來自不同行業的人進行調查研究，得出如下權變模式。領導情境是指發生領導行為所處的外部條件和人際環境，包括領導和成員的相互關系、任務結構和職位權力。領導和成員的關系包括成員對領導的尊重、信任、支持、接受和忠誠度等情感。任務結構是指團隊目標和任務的界定是否準確，成員是否弄清楚目標、預期成果可測度、解決和完成任務的方法和途徑是否充分；職位權力是指領導者所處的職位對下屬的影響程度。

關系動機的領導在中等形勢職位權力和影響力的情況下，最有領導效度。在圖3的卦象4、5、6、7中，領導的有效度高。例如高校學術委員會這一形勢下，領導的職位權力比較弱，因為委員會成員都是專業人士，個性比較強。在這種情況下，費德勒的權變理論預測關系動機的領導有效度更強。任務動機的領導在一些如領導影響力很強或者影響力很弱的極端的情況下最有效度。為什么任務動機的領導人最好的效度會發生在兩種極端的情況下呢？費德勒給出了自己的解釋。

在非常有利的情況下，領導有權力、非正式的支持和相對很普通的任務，團隊樂于接受指導，也期望被告知做什么。例如，航班機長在降落階段，我們很難讓他和乘務員討論一下如何降落。

同樣在非常不利的情況下，或者領導影響力很弱的情況下，任務動機的領導不需要太多的干預下屬，可能收到更好的領導效度。費德勒也舉例予以解釋。

……一個志愿委員會不討人喜歡的主席……被要求在一個晴朗的周日舉行辦公室野炊。如果他對下屬問太多的問題關于具體如何做或者他應該如何做，下屬很可能告知他“我們必須回家。”

圖3 權變領導模式研究歸納

權變理論的最大優點是吸收過去一些領導行為的研究成果，把情境和領導方式聯系起來，有利于領導者根據情境最大程度發揮領導效能，但是它也是非常復雜的，受到不同的社會制度、文化和社會管理方式等諸多因素的影響。在美國，領導者更傾向于以工作任務為導向的領導方式，而在中國更傾向于人際關系為導向的領導方式。

二、費德勒權變理論的評價

權變理論明確了領導現象的復雜性，某種領導現象的出現，不是領導人本人的意志決定，是和他所處的領導環境分不開的。權變理論把領導看成是一個動態的群體過程，是領導者與被領導者之間的相互作用的過程。它把領導者個人特質、行為者行為和領導環境三要素有機統籌，形成了一套動態的、比較系統的領導理論體系。這一學說打破了過去一成不變的靜態思維看待領導行為，強調領導行為和情境的動態匹配，符合當今高速變化的社會管理需求。費德勒認為領導的風格是相對穩定和延續性的，領導一般不會因為工作情況的變化而改變自己的領導風格。這就要求根據具體情況，把領導安排在最能發揮領導效度的領導崗位。這為上層領導安排下屬領導位置做一參考，做到“因勢用人”，發揮人才的最大效用。另外領導可以根據自己的領導風格，把形勢朝最有利于自己的方面發展，提高領導的有利度，這樣才能充分發揮自己的領導力。領導可以通過改善和下屬的關系、提供給下屬更多的指導來弄清任務結構和向組織要求更多的職位權力來提高領導的有利度。此外，權變理論否認一套理想的、萬能的領導方式，強調任何領導方式都是要和恰當的“情景”相適應，才能成為最有效能的方式。［5］不足之處是費德勒權變理論過于強調領導的主體性。正如我們前文討論領導包括影響、目標實現和追隨者三個因素，這三個要素應該是相互能動，相互影響的關系，應該是平等的對話，過分強調哪一個因素而忽略另外因素都可能造成領導力的下降。LPC量表試圖通過混排來避免定勢思維，當同時也容易造成量表的不確定性，如左右軸褒貶詞匯的變化，可能得出來的分值會有較大的出入，那么LPC的信度就值得商榷，特別是對綜合領導力強的領導，該量表很大程度上會失去期待效用。另外領導者的需求結構或者領導方式不易變化的觀點值得商榷。領導者的需求結構是在領導實踐中逐漸形成的，具有一定穩定性，但是領導需求會隨著實踐變化而發生變化，特別是不同國家，因為不同的政治制度、社會文化、意識形態等都會對領導方式產生制約和影響，還會因為現實的情境和條件和需求而發生變化。

當然，每種理論都不是萬能的，總有其優缺點，作為領導，我們需要吸納百家之長，并把“精華”很好的運用在自己的工作實踐中，形成發揮自己領導效度的最佳方案，是我們學習各種領導理論的終極目標。

［1］Fiedler,Fred．A Theory of Leadership Effectiveness［M］．New York:McGraw－Hill,1967．

［2］Fiedler,Fred＆Chemers,Martin．Leadership and Effective Management［M］．Illinois:Scott Foresman,1974．

［3］Pye,Annie．Leadership and organizing:Sense－making in Action,Leadership［J］．Sage Publications,2005(1)：31－50．

［4］Ykul,Gary．Leadership in Organization,7th ed［M］．New Jersey:Prentice Hall,2010．

［5］閻德民，王西昆．權變領導理論評介［J］．領導科學，1988，（6）．

責任編輯 張小莉

G649．28

A

1672－2426（2016）11－0064－04

孫建光，男，博士，淮陰工學院外國語學院副院長、副教授。研究方向為教育學、比較文學。

王曉云，淮陰商業學校黨辦工作人員，研究方向為教育管理。