以流程優(yōu)化提升儀表維護服務(wù)質(zhì)量

劉耀

（鎮(zhèn)海石化建安工程有限公司儀表分公司，浙江 寧波 315207）

以流程優(yōu)化提升儀表維護服務(wù)質(zhì)量

劉耀

（鎮(zhèn)海石化建安工程有限公司儀表分公司，浙江 寧波 315207）

目前，國內(nèi)石化企業(yè)在設(shè)備運維和檢修業(yè)務(wù)上普遍接受并快速推進外包管理模式，但因儀表專業(yè)運維與生產(chǎn)運行操作密切，被業(yè)主方定義為核心業(yè)務(wù)，其外包推進相對其他專業(yè)較慢。本文介紹了儀表設(shè)備運維外包過程中出現(xiàn)的新問題，包括多頭指揮、服務(wù)流程冗長等，并對流程管理方法提出了一些改進措施，提升了儀表維護服務(wù)質(zhì)量。

設(shè)備運維；檢維修；儀表；流程；維護質(zhì)量

0 引言

隨著國內(nèi)石化企業(yè)區(qū)域設(shè)備綜合維保模式的深入，在業(yè)主方有能力控制承包商的外包工作原則指導(dǎo)下，原先由業(yè)主方負責(zé)的電儀運維核心業(yè)務(wù)也逐漸開始推進外包管理模式。在外包過程中，因業(yè)主、承包模式、各單位內(nèi)組織分工、職責(zé)與工作流程的差異，時常出現(xiàn)銜接不暢、響應(yīng)滯后或錯位問題，人為造成了生產(chǎn)過程的復(fù)雜化、多頭指揮現(xiàn)象頻發(fā)。針對這些典型的問題，有必要進行流程的梳理與優(yōu)化，改善工作各環(huán)節(jié)之間接觸界面的質(zhì)量、壓縮管理層次，提高承包商工作效率、業(yè)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和深度。

1 背景與現(xiàn)狀

中石化某分公司化工部老區(qū)、煉油三部所轄裝置于2011、2012年開始以班組建制外包儀表維護業(yè)務(wù)，其中2013年以前以勞務(wù)形式承包，2014年開始以裝置維護外包形式運行，即承包商成立專業(yè)分公司，以項目部-班組架構(gòu)進行裝置維保工作。為了做好平穩(wěn)交接，雙方以“進一步、退一步”的工作要求，確定了相應(yīng)的工作界面和流程并進行A/B角轉(zhuǎn)換。

從初期運維運行情況來看，業(yè)主方以管理自己班組的方式運行的現(xiàn)狀并沒有徹底改變，承包商對班組的管控工作時常處于信息屏蔽、被動反饋的狀態(tài)，各種工作的開展實際上還是執(zhí)行業(yè)主方的管理體系，沒有因維護模式的變化而變化。例如某月某日，業(yè)主總調(diào)通知啟動三防III級響應(yīng)準(zhǔn)備工作，儀控響應(yīng)中心直接發(fā)至各班組（含外包班組，后經(jīng)班組轉(zhuǎn)發(fā)至項目部）；夜班、節(jié)假日故障響應(yīng)依然保持向業(yè)主方匯報、尋求支援和協(xié)調(diào)的狀況。

2 問題分析，確定切入點

為什么承包商承包兩個區(qū)域“業(yè)主方以管理自己班組的方式”運行呢？針對這一現(xiàn)象，我們成立課題項目組，從儀表設(shè)備故障報修處理工作流程入手，即儀表檢維修保運典型工作流程（圖1），使用5W3H分析法對存在的問題進行問卷調(diào)查分析，分析調(diào)查結(jié)果見表1。

從分析結(jié)果來看，要有效的減少多頭指揮，降低儀表維護總體成本，提高工作效率，必須梳理該工作流程中雙方的工作界面，評估自身能力，代替、取消、合并、調(diào)整原工作的流程中各工序的分工與職責(zé)，提出優(yōu)化調(diào)整建議并推進。為此，項目組牽頭制定了2014年4月至11月的工作計劃，首先，對業(yè)主方儀表控制部對班組工作管理的情況進行梳理分析；其次，從節(jié)假日故障報修、重要信息的例行溝通、季度回訪、典型多部門協(xié)同故障處理等主要維護工作入手，提出優(yōu)化流程與分工，雙方團隊合作，確定新流程實施計劃；最后，與業(yè)主進行交流溝通，開始試運行、改善和正式運行。

圖1 典型儀表檢維修保運工作流程

3 提出策略并實施

通過以上問題分析，我們確定了以節(jié)假日故障報修、重要信息的例行溝通、季度回訪、多部門協(xié)同故障處理等工作為突破口，主動出擊，探索、提出、調(diào)整優(yōu)化這些工作的流程和管理分工，為業(yè)主方儀表運行維護新模式的推進提供數(shù)據(jù)支持，典型的現(xiàn)場實踐成果舉例如下。

案例一：某裝置程控閥故障處理流程優(yōu)化

主要應(yīng)用ECRS方法，對原流程來看，從運行部報修到作業(yè)結(jié)束，主要有7個工作環(huán)節(jié)，其中業(yè)主方儀表直接負責(zé)5個，占71.4%，同時，業(yè)主方儀表需負責(zé)協(xié)調(diào)多家配合單位的工作銜接。該流程優(yōu)化前各工序順序，見表2。

通過ECRS的提問計劃，按順序?qū)Ω鞯拦ば蜻M行分析，在新模式下判斷各道工序可采取的調(diào)整方式如表3。

按上述的方式逐條對工作流程中的各工序進行分析、判定后，完成了對整體流程的優(yōu)化方案制定，如下表4；同時，針對程控閥更換、維修時間的控制要求，進一步對優(yōu)化后的流程進行完善，形成了相應(yīng)的檢維修流程。

改善前后某裝置程控閥故障處理流程情況對比：改善后，工序可從7道縮減到了4道，減少了作業(yè)手續(xù)辦理1票次，對于運行部來說，作業(yè)責(zé)任單位唯一、便于管理。通過ECRS方法的優(yōu)化，作業(yè)管理、指揮、實施等各環(huán)節(jié)完成由承包商承擔(dān)，有效解決了重復(fù)交叉問題。

案例二：重要生產(chǎn)信息例行溝通匯報工作流程

要做好儀表運維，必須進一步做好與運行部的工作協(xié)調(diào)和信息溝通并建立流程，把承包商積極向上的工作狀態(tài)和努力進取的意愿，通過不同的溝通方式，讓業(yè)主了解。主要的信息包括：重要生產(chǎn)信息、報表及總結(jié)、崗檢與考核、實踐培訓(xùn)、例行會議紀(jì)要、生產(chǎn)相關(guān)信息、重點工作安排等，建立工作流程并信息接收人的單位和層級，通過信息、郵件、網(wǎng)頁等多種形式進行溝通，并逐步固化成一個規(guī)定動作、進行例行溝通匯報。

案例三：檢維修保運季度回訪工作流程

要以季度回訪、座談交流為平臺，形成以承包商儀表維保二級單位牽頭，承包商相關(guān)部室、業(yè)主方儀表及工藝設(shè)備代表共同參加的例行溝通模式，因該工作直接面向的“最終顧客”，減少了儀表運維的溝通環(huán)節(jié)、成本。經(jīng)過一年多的實踐運行效果比較好，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2014年與2013年同期相比，顧客滿意度、綜合評分雙雙提高，為鞏固成果，以流程工具編制了保運季度回訪工作流程。

表1 5W3H分析方法表

表2 優(yōu)化前工作流程各工序順序

表3 各工序可采取的調(diào)整方式

4 效果檢查與分析

以上流程梳理和優(yōu)化工作，提出了新舊裝置儀表運維業(yè)務(wù)移交、過渡、再融合各階段的流程優(yōu)化的一些實踐經(jīng)驗，解決了多部門、團隊、管理層次造成的多頭指揮的初步方案，至2014年12月已初步顯現(xiàn)效果。

5 結(jié)語

通過本課題研究，提出了新舊裝置儀表運維業(yè)務(wù)移交、過渡、再融合各階段的流程優(yōu)化的一些實踐經(jīng)驗，解決了初期“勞務(wù)服務(wù)”模式帶來的慣性管理問題，最終降低整個儀表設(shè)備維護鏈條各環(huán)節(jié)工作上單位內(nèi)外的內(nèi)耗。

同時，要推進該工作落地，必須協(xié)調(diào)雙方單位企管、信息中心等職能單位，運用制度、信息技術(shù)的手段來固化成果，保障新流程的執(zhí)行、落實，最終實現(xiàn)一家人、一條心、合作共贏、共同提升的美好目標(biāo)。

[1]蔣學(xué)明.設(shè)備運維和檢維修服務(wù)外包管理模式應(yīng)用實踐[J].中國設(shè)備工程，2011,3:11～13.

[2]張有根.優(yōu)化流程管理提升競爭力[J].中國石油石化，2014,1:32～33.

表4 優(yōu)化后流程方案

表5 項目實施前后效果分析

表1 實際校驗要素增加項目

TE967

A

1671-0711（2016）10（下）-0065-03