增長管理視角下的中小企業精益成本管理

劉廣玉

庫柏（寧波）電氣有限公司 315336

增長管理視角下的中小企業精益成本管理

劉廣玉

庫柏（寧波）電氣有限公司 315336

傳統的成本管理的弊端有：片面追求規?；a以獲取規模效益，從而導致存貨居高不下；不懂得利用上下游價值鏈來降低成本。使得中小企業難以大幅降低成本以獲取生存機會并得以發展。中小企業應以實現可持續發展為目的，通過精益成本管理來降低成本。

增長管理；中小企業；精益成本管理

在持續多年的經濟繁榮后，持續多年的經濟低迷橫掃了全球，至今仍未見底。我國有大量的中小企業在此輪危機中陸續倒閉，未倒閉的企業，業務也都有不同程度的縮水。在這樣的大環境中，中小企業如何能安然度過寒冬呢？本文試圖幫助中小企業從增長的、戰略的角度去深入強化成本管理，增強生存能力。

增長是一把雙刃劍， 它為企業和股東創造財富和價值，也不斷的消耗企業有限的資源。希金斯認為，可持續增長是在不耗盡企業財務資源的情況下企業的最大增長率。如果企業的實際增長速度長期持續超過其潛在的可持續增長率，將導致財務資源緊張，進而會使企業陷入財務危機；反之，會導致企業財務資源的浪費，使企業錯失發展的機會，當其實際增長率長期低于可持續增長率時，企業要通過內涵或外延的增長方式來解決。

中小企業應該按照其自身的客觀條件可持續的增長。由于中小企業資源稀缺，抗風險能力弱，因此，可持持續增長是使企業增長與企業財務資源相協調的平衡的增長方式，更應當是中小企業追求的目標。

希金斯的可持續增長模型為：

可持續增長率=PRAT

=銷售凈利率×收益留存率×總資產周轉率×資產權益比例

RT反映公司的財務政策，而資產收益率ROA描述公司的經營業績，它可被表述為公司的銷售利潤率P與其資產周轉率A的乘積。就是說企業可以通過調整其財務政策或改善經營業績來達到可持續增長。

企業在一定時期的財務政策相對穩定，因此其可持續增長率由資產收益率來決定，當下企業的銷售業績都有一定的下滑，而資產規模短期內并不會有太大變化，那么企業通過提高資產周轉率來達到可持續增長率的路徑也是行不通的。但是從另一個角度看，因為銷售凈利率=（1-銷售成本率），可持續增長率同樣可以表述為：（1-C）PRT， C為銷售成本率。那么企業仍然可以在銷售難以提振的情況下通過降低成本來提高利潤率，確保達到可持續增長。

中小企業是否能夠在傳統的成本管理模式下，大幅降低成本并得以確保可持續增長呢？傳統的成本管理雖然也是追求成本降低和增加利潤，但是傳統成本管理的是：售價-成本=利潤，成本決定售價，企業通過高于成本的定價來獲取利潤，成本的多少決定了價格的高低，客戶不得不接受企業生產中的浪費導致的成本增加，這只有在產品供不應求的情況下才能實現。中小企業傳統的成本管理還具有以下這些特征，使得它們難以通過大幅降低成本達到渴求的可持續增長。

（一）僅僅注重短期利益

企業往往熱衷于追逐短期收益的最大化，僅僅考慮成本對當期的收益的影響。這種做法抓住了細致末節，沒有找到有效降低成本的源頭。隨著國內外市場一體化的發展，僅僅著重于短期利益的成本管理模式，已不能適應戰略管理的需要。

（二）片面追求規?；a

受到傳統成本管理學說的影響，中小企業往往不顧自身規模的限制，盲目追求規模經濟。認為擴大生產規模、提高產量就可以達到規模經濟。規模效益的取得不僅僅是生產規模擴大就能取得的，企業對產業上下游的整合能力、企業的技術能力、創新能力等等因素綜合起來決定了它是否能取得并長期享有規模效益的益處。并且，世界加工制造業正處于從大規模生產和大批量生產方式向多品種小批量生產方式甚至向大規模定制生產方式轉變的重大結構調整階段。大規模生產模式下的管理思想和生產手段己不能滿足未來發展的要求。

（三）缺少價值鏈分析，過多注重生產環節成本降低

一直以來很多中小企業，忽視對前端銷售、產品開發、原材料的采購和后端售后服務等過程發生的成本費用的控制。隨著市場從賣方市場向買方市場的轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。企業如果再單純地以降低產品生產環節成本作為企業成本管理的全部內容，也就無法適應現代成本管理的需要。只有通過分析上下游企業與本企業價值鏈，與上下游企業共同降低成本，才能提高這些企業的整體競爭優勢。

精益成本管理與前者不同，它是：成本=售價-利潤，售價決定成本。實現精益成本管理，是企業在市場環境不佳的前提下，達到可持續增長的最佳路徑。

精益成本管理發源于精益生產（Lean Production），精益成本管理以客戶價值增值為導向，把精益管理思想運用于成本管理，其精髓就在于追求最小供應鏈成本，在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，從而達到降低成本、提高效率的目的；最大限度地滿足顧客特殊化、個性化的需求，使企業在激烈的競爭中處于有利地位。它在以下幾個點不同于傳統的成本管理：

（一）精益成本管理以最優化的拉動式的生產流程，保證價值流動過程的順暢，避免由于這個過程的中斷和反復而造成的浪費，盡可能為客戶創造更多的價值的，企業因此從中來獲取更多利潤。它要求對流程及流程中的浪費進行控制。而傳統的成本管理認為利潤來自于對資源的充分利用，直接人工成本是最重要的產品轉換成本（Conversion Cost），它通過生產過程中的詳細數據進行跟蹤并據以調整實際運作來實現成本控制。

（二）精益成本管理在績效考核上重點考查生產周期的長短變化、產品質量的一次通過率（返修、廢品是應該消除的浪費）、存貨周轉率、向客戶送貨的時間長短等，價值流分析是工作的重心。傳統成本管理主要考查勞動生產效率、機器設備的利用率、實際成本與標準成本的差異、直接人工占銷售額的比例、預算的實現程度等。精益成本管理的優勢是明顯的，它避免了過多地注重生產環節的成本降低，而忽視了整個產業鏈上存在的浪費。

（三）精益成本管理下，按照多批次、小金額進行采購，通過加速價值流動，以最快的速度向客戶交貨，避免堆積過多的原材料、在產品。存貨周轉率的提高可以使中小企業以較小的資源占有，實現更高的銷售目標、避免經營風險。正如前述，傳統的成本管理鼓勵企業片面的擴大生產規模，而材料成本往往占中小制造型企業產品成本的70％左右，必然會導致財務資源在備料等環節大量被占用。顯而易見，精益成本管理，更有力于中小企業提高風險防范能力、以較小的代價達到可持續發展。

中小企業在如今全球一體化的大背景下，不能再著眼于追求短期收益的最大化，應將目標定位為長期生存、持續發展；應從傳統的“為企業創造利潤”朝“為客戶創造價值”的目標觀轉變?，F代企業的競爭不再只是產品/服務的競爭，已經擴展到整個供應鏈之間的較量。整個供應鏈各環節的資源的高效、合理的利用，能使企業更具有競爭優勢，能夠以更大幅度的成本優勢實現可持續發展。

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