從管理輔導(dǎo)的視角論績(jī)效管理方案實(shí)施

□ 蔣海文 王娟

從管理輔導(dǎo)的視角論績(jī)效管理方案實(shí)施

□ 蔣海文 王娟

隨著人力資源咨詢?cè)趪?guó)內(nèi)的蓬勃發(fā)展，績(jī)效管理逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)接納和采用。雖然手段各異，實(shí)施程度不同，但績(jī)效管理已經(jīng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)界達(dá)成了共識(shí)。績(jī)效管理方案實(shí)施是一場(chǎng)定制化服務(wù)，是管理輔導(dǎo)的過(guò)程。

管理輔導(dǎo)；績(jī)效管理；方案

績(jī)效管理理論在誕生之后迅速發(fā)展，其方法和技術(shù)不斷推陳出新，日趨成熟。隨著人力資源咨詢?cè)趪?guó)內(nèi)蓬勃發(fā)展，績(jī)效管理逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)接納和采用。雖然手段各異，實(shí)施程度不同，但績(jī)效管理已經(jīng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)界達(dá)成了共識(shí)。然而各個(gè)企業(yè)因所處行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、文化不同、中高層管理人員素質(zhì)不同，績(jī)效管理實(shí)施效果迥異。

筆者曾供職于世界500強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)央企、大型民營(yíng)上市公司，與多家咨詢公司合作實(shí)施過(guò)績(jī)效管理方案，也獨(dú)立實(shí)施過(guò)績(jī)效管理方案，有成功、有失敗。在實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目后，終于明白績(jī)效管理方案實(shí)施是一場(chǎng)定制化服務(wù)，是管理輔導(dǎo)的過(guò)程。缺乏管理輔導(dǎo)，是績(jī)效管理方案束之高閣或流于形式的根本原因。

一、績(jī)效管理失敗原因分析

1.重制度輕實(shí)施

很多公司都會(huì)引進(jìn)咨詢公司制定績(jī)效管理方案，但由于從費(fèi)用考慮或認(rèn)識(shí)不到位等因素，很多公司在與咨詢公司簽訂服務(wù)合同時(shí)都只明確讓咨詢公司制定績(jī)效管理制度，而指標(biāo)設(shè)置、運(yùn)用輔導(dǎo)等方面均無(wú)具體要求，結(jié)果花巨資拿到一個(gè)績(jī)效管理的殼，最后實(shí)施起來(lái)無(wú)疾而終。筆者服務(wù)過(guò)的幾家公司均發(fā)生過(guò)類似的事情。殊不知，相較績(jī)效管理方案本身，實(shí)施更重要。方案本身如果沒(méi)有大的缺陷，基本具有操作性，就應(yīng)當(dāng)付諸實(shí)際，小問(wèn)題在實(shí)踐中逐步修訂和完善。績(jī)效管理方案實(shí)施涉及到企業(yè)文化、管理現(xiàn)狀、管理者素質(zhì)等諸多因素，是一個(gè)讓績(jī)效管理制度與企業(yè)逐步融合的過(guò)程，融合不到位，效果自然就大打折扣。

2.考核者與被考核者并未對(duì)崗位信息深入了解并達(dá)成共識(shí)

實(shí)施績(jī)效管理的先決條件，是通過(guò)工作分析讓考核者和被考核者都對(duì)被考核的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)、技能及能力有明確的認(rèn)識(shí)并且達(dá)成一致。但現(xiàn)實(shí)情況是，即使通過(guò)咨詢公司進(jìn)行工作分析，也不是所有的考核者和被考核者都了解崗位信息。產(chǎn)生這種情況的原因或?yàn)槠髽I(yè)員工在咨詢中參與度太低，或?yàn)槠髽I(yè)對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)的管理過(guò)于教條，咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，崗位說(shuō)明書(shū)就束之高閣。因此考核者和被考核者都很難就工作任務(wù)或每項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，導(dǎo)致考核指標(biāo)難以量化或者雙方難以就考核結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)，績(jī)效反饋效果很差。

3.績(jī)效管理思路與企業(yè)文化相沖突

績(jī)效管理是企業(yè)管理的指揮棒，代表著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的意志。而這一意志很可能與企業(yè)文化相悖。忽略這種差異，還是屈從企業(yè)文化，抑或采用漸進(jìn)的方式改變企業(yè)文化，決定著績(jī)效實(shí)施能否取得成功。筆者曾供職于某著名央企，該企業(yè)原是國(guó)家行政機(jī)關(guān)，整體改制為企業(yè)。企業(yè)上下等級(jí)分明，卻又能和諧共處。下屬工作做得不到位，大家習(xí)慣關(guān)起門來(lái)單獨(dú)批評(píng)，在公開(kāi)場(chǎng)合一般不批評(píng)人。這種做法對(duì)下屬工作改進(jìn)能起到非常好的促進(jìn)作用。而咨詢公司給出的方案是KPI考核，要將員工工作的評(píng)價(jià)白紙黑字寫(xiě)在紙面上，其結(jié)果是職能部門根本無(wú)法推行，業(yè)務(wù)部門也流于形式。

4.績(jī)效管理思路不符合管理者管理習(xí)慣

文化沖突很容易引起大家關(guān)注，但是大家往往忽略了績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)思路與管理者管理習(xí)慣的一致性。不管是績(jī)效計(jì)劃的擬定，還是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋都反映了考核者的管理思路。如果績(jī)效管理的思路不符合考核者的管理思路，考核者往往會(huì)無(wú)所適從，心理上抵觸績(jī)效考核。比如采用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效管理，需要考核者與被考核者按照SMART原則共同制定工作目標(biāo)，而有的管理者并不擅長(zhǎng)制定工作目標(biāo)，甚至不屑制定工作目標(biāo)，這種情況必定會(huì)導(dǎo)致該部門的績(jī)效考核流于形式。

5.指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)置不合理主要體現(xiàn)在不能量化和量化不合理兩個(gè)方面。不能量化的主要表現(xiàn)是僅關(guān)注事情做還是沒(méi)做，不關(guān)心做的質(zhì)量。這一方面是前文提到的對(duì)崗位信息未全部了解，另一方面是考核者對(duì)自己分管的工作并沒(méi)有清晰的思路，這涉及到管理者的素質(zhì)問(wèn)題。量化不合理的主要表現(xiàn)是追求形式上的量化，設(shè)置大量不可考核的量化指標(biāo)。比如對(duì)薪酬專員或會(huì)計(jì)要求工資編制或者財(cái)務(wù)報(bào)表編制準(zhǔn)確，比如設(shè)置“工資計(jì)算準(zhǔn)確率”“財(cái)務(wù)報(bào)表編制準(zhǔn)確率”之類的指標(biāo)。這類指標(biāo)的分子分母都不容易確定，是以一名員工工資錯(cuò)誤作為分子，還是一個(gè)數(shù)據(jù)（一個(gè)單元格）的錯(cuò)誤作為分子？考核時(shí)就容易引發(fā)爭(zhēng)議。

二、如何成功實(shí)施績(jī)效管理方案

績(jī)效管理本質(zhì)上是一個(gè)管理問(wèn)題，不單純是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。因此，不能片面追求方法的新穎和先進(jìn)，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段，綜合考慮企業(yè)文化和現(xiàn)有管理者素質(zhì)而采取最適合的方法。

1.初創(chuàng)期企業(yè)和新成立部門的考核

初創(chuàng)期企業(yè)和為開(kāi)拓新業(yè)務(wù)成立的部門有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是面臨著極大的不確定性。公司目標(biāo)（部門目標(biāo)）具有不確定性，崗位設(shè)置具有不確定性，每個(gè)人的崗位內(nèi)容要求具有不確定性，考核者和被考核者都處于磨合期。這個(gè)時(shí)候如果要采用平衡計(jì)分卡、KPI等形式，失敗的可能性非常大，宜采用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效管理。

筆者任職于某央企人力資源部時(shí)，曾受命組建兩家二級(jí)公司。該公司涉及煤礦生產(chǎn)、洗煤和煉焦業(yè)務(wù)，每一個(gè)礦井和焦化廠以及部分洗煤廠都是獨(dú)立的法人單位。但是隨著收購(gòu)礦井的增多，由總部直接管理的劣勢(shì)就越來(lái)越明顯，于是公司決定成立若干個(gè)分公司來(lái)管理各個(gè)礦井，即變兩級(jí)管理成三級(jí)管理。在分公司運(yùn)作成功后，又將銷售獨(dú)立出來(lái)成立專門的銷售公司，各分公司變成了單純的生產(chǎn)單位。

筆者負(fù)責(zé)銷售公司和最主要的一家分公司的組建工作。這兩家公司成立之初都面臨這些共性問(wèn)題：第一，職責(zé)帶有不確定性。比如總部哪些職能要下放、各礦井哪些職能要上交？如何下放、如何上交？銷售公司成立之初定價(jià)權(quán)到底在銷售公司還是在總部？各礦井自己的洗煤廠到底歸誰(shuí)管？各礦井的銷售利益如何兼顧（原來(lái)的各礦井是銷售主體）等都不明確，都需要在實(shí)踐中逐步調(diào)整。第二，人員比較雜，有的是總部指派的，有的是從各礦井調(diào)的，有的是外部招聘的，大家的理念、工作方法等差別很大，正處于磨合期。

鑒于這種情況，KPI很難提煉出來(lái)，即使提煉出來(lái)，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)也無(wú)法確定。于是筆者與總經(jīng)理商量，采取目標(biāo)管理法來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。為防止部分管理人員不會(huì)編制工作計(jì)劃，筆者決定前3個(gè)月由兩人親自對(duì)中高層管理人員進(jìn)行編制工作計(jì)劃的輔導(dǎo)。一起運(yùn)用SMART原則與中高層管理人員討論他們每月的工作計(jì)劃，并根據(jù)下屬的特征一起討論如何進(jìn)行任務(wù)分解，如何設(shè)定下屬的工作任務(wù)，以及他本人需要掌控的要點(diǎn)。每月總經(jīng)理還對(duì)各部門工作計(jì)劃編制情況、完成情況及各部門績(jī)效反饋情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。通過(guò)3個(gè)月的輔導(dǎo)，所有的中高層管理人員都掌握了制定工作計(jì)劃的方法，統(tǒng)一了管理下屬的思路。至此，目標(biāo)管理法的障礙基本消除，再通過(guò)2個(gè)月的試運(yùn)行，績(jī)效管理走上了正軌。

2.成熟公司的績(jī)效管理

成熟公司的特點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位設(shè)置、人員配備和文化都基本定型，要改變現(xiàn)有狀況阻力會(huì)比較大。這樣的公司實(shí)行KPI績(jī)效管理的條件成熟，但是阻力也不小。

筆者在某民營(yíng)上市公司任職時(shí)就面臨這樣的情況。該公司是非煤礦山設(shè)計(jì)、礦建和采礦總承包的公司，在國(guó)內(nèi)外有30多個(gè)礦山建設(shè)和采礦項(xiàng)目，采用的是總部、分子公司及項(xiàng)目部三級(jí)管理模式。為提升管理水平，該公司聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)某著名咨詢公司多次進(jìn)行人力資源管理咨詢，從企業(yè)文化、崗位分析、薪酬設(shè)計(jì)到績(jī)效管理做了全方位的咨詢方案。咨詢公司為該公司總部機(jī)關(guān)給出了結(jié)合平衡計(jì)分卡思路的KPI績(jī)效管理方案。筆者加盟公司的時(shí)候該方案已經(jīng)執(zhí)行了2年時(shí)間，但效果非常不理想。董事長(zhǎng)抱怨這樣的考核完全無(wú)法將員工的業(yè)績(jī)衡量出來(lái)，好的差的考核出來(lái)的結(jié)果都一樣。考核者抱怨這樣的制度太煩瑣，每個(gè)月要花大量的時(shí)間填表、收集證明材料。被考核者抱怨考核就是罰款，干多錯(cuò)多，處罰就多。

該咨詢公司在國(guó)內(nèi)相當(dāng)有名，為何其方案在該公司遭遇滑鐵盧？首先該公司是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的佼佼者，發(fā)展非常迅速，在干部任用上喜歡內(nèi)部提拔，所以績(jī)效好的人往往很快得到提升，以提拔代替獎(jiǎng)勵(lì)，所以在實(shí)踐中很難看到獎(jiǎng)勵(lì)的情況。其次，因?yàn)槭峭袠I(yè)的佼佼者，所以管理者對(duì)現(xiàn)有管理模式非常自信，而咨詢公司給出的考核方案與其現(xiàn)有的管理方式不符，所以大家抵觸情緒比較大。再次，不管是崗位說(shuō)明書(shū)還是績(jī)效管理方案，都是咨詢專家的東西，雖然很科學(xué)，但是沒(méi)有根植于企業(yè)現(xiàn)狀，得不到大家的認(rèn)可。前面談到，實(shí)施績(jī)效管理的先決條件，是考核者和被考核者都對(duì)被考核的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)、技能及能力都有明確的認(rèn)識(shí)并且達(dá)成一致。而咨詢公司在崗位分析的時(shí)候僅僅只是形成了《崗位說(shuō)明書(shū)》，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最重要的一點(diǎn)，即考核者和被考核者均對(duì)被考核者的崗位職責(zé)和業(yè)績(jī)要求達(dá)成一致意見(jiàn)。實(shí)際上各崗位的真正職責(zé)和要求與《崗位說(shuō)明書(shū)》相去甚遠(yuǎn)。而基于《崗位說(shuō)明書(shū)》做出來(lái)的考核方案，自然就無(wú)法落地。為了推進(jìn)該項(xiàng)工作，實(shí)施的考核方案是經(jīng)過(guò)各部門修正后的方案。而在咨詢公司制定績(jī)效管理方案時(shí)，公司員工沒(méi)有深度參與到咨詢項(xiàng)目中去，修正后的方案又只保留了咨詢公司方案的形，失去了神，考核片面強(qiáng)調(diào)“完成率”，造成只考核某項(xiàng)工作是否做了，至于時(shí)效性、質(zhì)量則不顧及。考核中的處罰規(guī)則嚇人，考核者都不敢輕易使用。

在認(rèn)真調(diào)研后，筆者決定放棄基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效管理方法，采取目標(biāo)管理與KPI相結(jié)合的績(jī)效管理方法。

在指標(biāo)設(shè)定上，將指標(biāo)分為4類：一類指標(biāo)是操作類KPI指標(biāo)，即普通員工日常性、重復(fù)性極高的工作，提煉出KPI指標(biāo)來(lái)，主要從及時(shí)性、準(zhǔn)確性兩方面去考核（比如報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、納稅申報(bào)及時(shí)性等）。二類指標(biāo)是衡量各系統(tǒng)管理水平的KPI指標(biāo)，該公司的管控模式是操作管控型，總部對(duì)分子公司及項(xiàng)目部有很大的影響力，總部各部門負(fù)責(zé)人甚至高管必須對(duì)系統(tǒng)的管理水平負(fù)責(zé)人，主要從達(dá)成情況去考核（比如主要設(shè)備利用率、工資含量控制率、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率等）。三類指標(biāo)是年度重點(diǎn)管理工作達(dá)成目標(biāo)，該類指標(biāo)來(lái)源于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解以及公司年度重點(diǎn)管理工作的分解，采用目標(biāo)管理的方法。四類指標(biāo)是月度重點(diǎn)工作達(dá)成目標(biāo)，該類指標(biāo)來(lái)源于各種會(huì)議臨時(shí)交辦的任務(wù)，解決的是執(zhí)行力問(wèn)題，采用目標(biāo)管理的方法，作為KPI考核的補(bǔ)充，消除管理的死角。月度重點(diǎn)工作目標(biāo)根據(jù)SMART原則每月由上下級(jí)共同確定，每項(xiàng)工作的權(quán)重由直接領(lǐng)導(dǎo)確定。

在操作上，重新定崗定編，修訂《崗位說(shuō)明書(shū)》與各部門負(fù)責(zé)人及員工就崗位職責(zé)、崗位知識(shí)技能能力要求達(dá)成一致意見(jiàn)。與各部門負(fù)責(zé)人梳理各崗位的管理要點(diǎn)，明確業(yè)績(jī)要求，確定KPI指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)定上不追求一步到位，能達(dá)成多少共識(shí)KPI指標(biāo)就設(shè)定到什么程度。暫時(shí)無(wú)法達(dá)成共識(shí)的先采用目標(biāo)管理的辦法，通過(guò)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題逐步調(diào)整，逐漸達(dá)成共識(shí)。

在反饋方面，首先要求以部門為單位召開(kāi)績(jī)效溝通會(huì)。溝通會(huì)以員工自我展示各項(xiàng)指標(biāo)完成情況為主，直接領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)為輔，讓部門所有員工都了解其他員工工作情況。在績(jī)效溝通會(huì)后讓員工填寫(xiě)《績(jī)效溝通反饋表》，了解員工對(duì)現(xiàn)有考核指標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋的意見(jiàn)。其次再召開(kāi)公司績(jī)效溝通會(huì)，人力資源部將本月績(jī)效考核情況在會(huì)上做通報(bào)，各部門負(fù)責(zé)人介紹本部門主要指標(biāo)完成情況。

咨詢公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)，是以咨詢公司為主導(dǎo)，之后的績(jī)效實(shí)施是以各部門為主導(dǎo)。本次績(jī)效實(shí)施，人力資源部充當(dāng)了人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者的角色，與各部門一起主導(dǎo)了績(jī)效管理方案的實(shí)施。這次實(shí)施不僅僅是單純的績(jī)效管理方案的實(shí)施，還是一場(chǎng)管理的討論和輔導(dǎo)。

通過(guò)這次實(shí)施解決了如下問(wèn)題：第一，指標(biāo)可操作性問(wèn)題。將指標(biāo)與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，特別是讓直接管理者和被管理者理解了考核要點(diǎn)，不僅操作簡(jiǎn)單，還能使被管理者明確工作方向。第二，考核者充當(dāng)老好人問(wèn)題。每月的公司績(jī)效溝通會(huì)將各部門的考核情況公示，給習(xí)慣于不獎(jiǎng)不罰的部門負(fù)責(zé)人很大壓力，幾次溝通會(huì)之后各指標(biāo)獎(jiǎng)罰的頻次明顯上升。第三，部門內(nèi)部公平感差的問(wèn)題。之前部門內(nèi)部溝通較少，員工都認(rèn)為自己工作任務(wù)多、工作績(jī)效高，收入與付出不成正比，通過(guò)每月在部門內(nèi)部自我展示指標(biāo)完成情況，加深了相互之間了解，促進(jìn)了相互學(xué)習(xí)，減少了盲目攀比，公平感提升。第四，冗員問(wèn)題。由于公司快速發(fā)展，特別渴求人才，從不輕易解除員工勞動(dòng)關(guān)系。久而久之，部分業(yè)績(jī)差、工作量不飽滿的員工囤積了下來(lái)。通過(guò)這次績(jī)效管理方案實(shí)施，特別是公開(kāi)的績(jī)效展示，讓這部分人無(wú)所遁形，解決了冗員不好鑒別、拉不下面子的問(wèn)題。

總之，績(jī)效管理方案的實(shí)施也不能就績(jī)效談績(jī)效，如果對(duì)制度或者指標(biāo)設(shè)置太過(guò)關(guān)注，往往適得其反。人力資源管理講究外部一致性和內(nèi)部一致性。外部一致性是指人力資源各項(xiàng)政策與企業(yè)文化、其他政策等的一致性，內(nèi)部一致性是指人力資源各個(gè)模塊之間的一致性問(wèn)題。這里的一致性是指他們是相互促進(jìn)還是相互抵消。因此績(jī)效管理方案實(shí)施應(yīng)該將重點(diǎn)落在管理輔導(dǎo)上，人力資源部門應(yīng)該與各業(yè)務(wù)部門一起主導(dǎo)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，讓方案在誕生之初就根植于企業(yè)實(shí)際，在實(shí)施中逐步與企業(yè)融為一體。即使聘請(qǐng)咨詢公司，也不要放棄主導(dǎo)權(quán)。

責(zé)任編輯：雷潔

蔣海文，金誠(chéng)信礦業(yè)管理股份有限公司人力資源管理中心總經(jīng)理助理，經(jīng)濟(jì)師，碩士。研究方向：人力資源管理；王娟，湖北長(zhǎng)江報(bào)刊傳媒集團(tuán)有限公司《學(xué)校黨建與思想教育》雜志社副主任。研究方向：馬克思主義中國(guó)化。

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