引導教師自主發展

胡君

學校要發展，教師是關鍵。在創造讀懂心靈的教育實踐中，鐘家村小學在引導教師自主發展、打造品牌教師隊伍方面做了一定的實踐與探索。

一、加強梯隊工程建設

一是整體規劃。學校根據教師發展現狀，將全校教師分成五個層次（校級、區級、市級、省級、國家級）。學校還分別為每個層次的教師確定了發展方向和任務，并配備了指導教師，以實現分層指導、梯級成長的目標。

二是個體規劃。因為教師職業發展具有階段性，所以學校在引導教師制訂個人發展規劃時，強調教師要合理地定位發展階段，制訂出既貼近現狀，又需要“跳一跳”的規劃。

三是專家引領。教師個人專業發展規劃基本定型后，學校聘請專家針對個人規劃，從個人定位、發展目標、測評滿意度目標、師德目標等維度進行診斷和指導，使規劃更合理，更具操作性。

四是評價推進。學校以年度為單位，組織教師對照個人規劃，對工作完成情況進行評價，以推進教師專業發展梯隊工程建設。

二、建立“讀式管理”制度

學校以制度建設為載體，構建了“激勵、溝通、人本”的讀式管理制度。讀式管理制度的內涵是管理就是幫助、管理就是激勵、管理就是感動、管理就是成就。圍繞這種思想，學校在對傳統制度和評價方式進行反思的基礎上，建立健全了適合學校發展的管理制度。

一是建立了“保底線”的約束型制度。《教師職業規范考評細則》《加強教學常規檢查管理的規定》《教學常規管理細則》《教育教學不當行為“一票否決”制度》和《約談制度》等約束型制度，進一步強化了教師的規范意識。

二是完善了“顯人文”的激勵型制度。《教育教學八個單項獎制度》充分尊重人的差異性，使具有不同特長的教職工都能受到激勵；《教職工月績效考核制度》用以區分“一般”與“優秀”；《教學質量獎實施細則》中，學校引入“增量評價”理念，力爭教師的每一份付出與成績都能得到認可；在招聘教師的管理方面，學校大膽創新，制定了《招聘教師職稱評定辦法》《招聘教師“四工轉換”管理辦法》，讓年輕教師有歸屬感，有成長的希望和方向。

三是制定了“同展望”的規劃型制度。由教師全員參與制訂的《“十二五”發展規劃》《五年發展規劃》《學校文化建設“十二五”發展規劃》《教師三年發展規劃》等，描繪了學校美好的發展前景，讓教師前進的步伐更穩健。

四是健全了“共參與”的民主管理制度。學校成立了教職工代表委員會、家長委員會、專家指導委員會、教師專業發展委員會等，并建立健全了相關的管理制度，引導不同層面的人員參與學校管理。

三、構建精神文化

一是以評比活動為載體，營造爭先向上的氛圍。學校堅持開展“八項單項獎”“優秀員工獎”“質量獎”評比，持續推進青年教師“四工轉換”評價，使所有教職員工都有發展的動力和方向。

二是以表彰活動為載體，營造輿論導向的氛圍。學校以“踐行武漢教育精神，匯聚正能量，做人民滿意的教師”為主題，表彰先進個人及團隊，使表彰活動成為鼓舞士氣、傳遞正能量、增強服務意識的有效載體。

三是以交流分享活動為載體，營造團結協作的氛圍。讀書分享會、優秀教師代表經驗分享會等，讓普通教師走上了前臺。學校還及時把教師的發言稿等上傳到學校網站，或匯編成冊下發至年級組，作為全校教師的學習內容。這些措施，匯聚了大家的智慧，讓團結協作的氛圍日漸濃厚。

四、做實常態教研

一是結合課題開展常態教研。學校注重將課題中的問題與常規教研整合起來，做到研教結合。例如，圍繞“教學模式”的構建與運用，各學科教師以教學流程中的某個環節為研究主題，開展了系列研究。這些研究拓寬了課題研究的深度與廣度。

二是以問題為主線開展常態教研。學校要求個體研究以課例為載體，按“發現問題→梳理呈現問題→研究解決問題”的方式展開；集體研究按照“集體備課→組內試教→組內研討改進→校級展示→校級研討→課后反思”的方式推進。這些研究都立足于“問題”，具有很強的針對性與指導性，因此教師們研究的熱情很高。

三是結合“比教學”開展常態教研。學校結合“課內比教學”活動，要求教師落實“三個一”，即每名教師撰寫一份學科模式教學設計，上一節學科模式研討課，撰寫一篇主題研究的小論文。

（作者單位：武漢市漢陽區鐘家村小學）