激勵理論對高校高層次人才薪酬管理的啟示

沈晴

摘 要：針對高校高層次人才特殊的薪酬需求，運用馬斯洛的需要層次理論、亞當斯的公平理論和弗羅姆的期望理論等相關激勵理論，在高層次人才薪酬管理、薪酬分配及薪酬體系等方面獲得幾點啟示。

關鍵詞：激勵理論；高校；高層次人才；薪酬；啟示

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）04-0117-02

高校在積極引進高層次人才后，為避免人才的流失，應該根據高層次人才的薪酬需求，運用相關的激勵理論，獲取有針對性的人才薪酬管理策略，才能激發他們的工作創造性和積極性。

一、高校高層次人才的定義

高校高層次人才目前還沒有一個統一的定義，狹義的定義指高校中知識層面較高，在某一學科或領域內具有較深造詣，創新能力強，在學科發展及學校教學科研活動中發揮統領或骨干作用的腦力勞動者[1]。

二、高校高層次人才的特殊薪酬需求

與普通人才相比，高層次人才具有高進取性、高創造性、高稀缺性、高流動性等特點[1]。因此，他們的薪酬需求也有其特殊性，具體說來有以下幾點：

（一）期望薪酬是對自身價值的體現和肯定

高層次人才作為社會中高素質人才，追求的是對其自身價值的證明。他們已經不再滿足于低層次的需要，而是注重追求社交需要、尊重需要，尤其是自我實現的需要[2]。他們期望通過創造性和挑戰性的研究，來贏得同行的尊重、社會的認可和實現自我價值。因此，各高校引進高層次人才的豐厚薪酬對他們來說不僅僅是代表貨幣本身，還是自身價值的體現和肯定。

（二）期望薪酬能兼顧外部公平和內部公平

由于高層次人才擁有較強的學科專業水平，是本學科建設和學術研究具有創新能力和創新思維的人才。因此，各高校在引進時都會用優厚的薪酬待遇吸引高層次人才加盟，但他們如果聽聞其他國內同類院校的薪酬更有吸引力時，就會覺得自身價值沒有得到更好的體現，會感受到外部不公平。另外，在學校內部，如果有些能力和工作業績不如自己的人，卻因為資歷或管理機制的原因得到相差無幾甚至高于自己的薪酬時，會覺得內部不公平，將極大影響其工作積極性，輕則造成隱性流失，重則產生“良禽擇木而棲”的后果。

（三） 期望薪酬能多樣化并兼顧個性化需求

高層次人才在選擇工作的高校時，其期望的薪酬不僅局限于高數額的貨幣薪酬，還將這之外能夠對員工產生激勵作用的因素都納入了薪酬范圍。這些符合個性化需求的非貨幣薪酬，如參與管理和決策、建設個人科研團隊、增加外出進修和學習等，在滿足高層次人才社交和尊重需要的同時，還能極大地激勵其開展創新性和挑戰性的工作，尤其受到高層次人才的青睞。

三、薪酬激勵理論及啟示

激勵，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。激勵理論對研究調動人的積極性，發揮人的潛力和提高人的工作績效有極重要的作用。

（一）馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認為，人的需要從低到高分為五個層次：生理、安全、社會、尊重和自我實現。一個層次的需要滿足了，就會向高一層次發展。低級需求只要達到外在的條件即可獲得滿足，而高級需求只有通過個體的內部因素才能獲得滿足。等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。

因此，高校在高層次人才薪酬管理中，應注意以下兩點：一是必須了解高層次人才目前所處的需要層次，然后根據與此層次相符或在此之上的需要實施相應激勵。二是高層次人才的需要具有多樣性，由于會根據不同環境和時期發生變化，薪酬激勵的方式也應當多元化。

（二）亞當斯的公平理論

亞當斯認為，薪酬分配的公平性對職工的積極性產生重大影響。職工判斷所得的薪酬是否公平，不是只看其絕對值，而是進行橫向社會比較和縱向歷史比較，看其相對值。具體來說，就是把個人的報酬與付出的比率同他人的這個比率做比較，若比率相等，則為公平狀態，從而激發工作積極性；若小于他人的比率，則產生不公平感，從而降低工作積極性，嚴重的甚至產生離職傾向。

因此，高校在高層次人才薪酬分配中，必須堅持公平合理的原則。一是外部公平。高校應該參照其他地區和本地高校同類人員薪酬水平，確定高層次人才的薪酬，且數額應該能體現其價值，相當或高于市場價值，這樣才具有外部競爭力。二是內部公平。高校內部的績效薪酬應該按照“多勞多得，優勞優酬”的原則，根據其績效成績，體現高層次人才個體差異性，以便更好調動高層次人才工作積極性。

（三）弗魯姆的期望理論

弗魯姆認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。他提出一個激勵公式：激發力量=效價×期望值（M=V×E），即激勵水平的高低由行為結果對個體吸引力（效價）的強弱和實現幾率（期望值）的大小來決定。職工只有在認為其努力會帶來良好的績效評價和預期的組織激勵時，才會受到激勵進而付出更大的努力。反之，則消極怠工。

因此，高校在高層次人才薪酬體系的設計中，應注意以下幾點：一是應當制定被大多數高層次人才認為效價最大的激勵措施，如職務、職稱聘任、優勞優酬等方面。二是設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。例如，若獲得省級優秀個人獎或科研成果獎，將與年終獎勵、崗位聘用提前晉級等掛鉤，這將極大提升效價的綜合值。三是根據個人的工作努力程度、能力與實際工作績效進行獎勵與懲罰。這比依據資歷、級別等確定獎勵更合理。

總之，高校為增強學校的競爭實力引進人才后，為避免人才再次流動，不但要重視高層次人才的薪酬管理，而且應該根據薪酬需求的變化實行動態調整，以達到高層次人才的心理預期，從而激發他們的工作熱情，為學校的發展貢獻力量。

參考文獻：

[1] 徐振魯.高校高層次人才：概念、類型與特征[J].鄭州大學學報：哲學社會科學版，2007，（5）：69-71.

[2] 彭本紅，李濤.基于心理契約的高校高層次人才的激勵模型與對策[J].科技管理研究，2008，（10）：240-242.

[責任編輯 安世友]