身體力行 做有激情的變革推動者

劉姍姍

2015年7月1日，阿斯利康投資（中國）有限公司將GRA部門（消化、呼吸、麻醉業務部）正式拆分為兩大業務單元：GAA（消化、麻醉及抗感染業務部）和RIA（呼吸、炎癥及自體免疫業務部）。 錢巍先生由原GRA部門副總裁，轉任GAA部門副總裁一職。

這是他在阿斯利康奮斗的12年中所經歷的第6個崗位，從業務部門到合規部門，再回到業務部門。在業務轉型的重要時期，作為部門的領導者，他對員工的學習與發展有著自己獨特的見解，并致力于成為一名有激情的變革推動者。

定制化打造“贏在先鋒”

《培訓》 ：進入GRA不到一周，您便提出了“贏在先鋒”項目，這是出于什么考量？

錢巍：在近一兩年內，由于業務的快速擴張，公司內有大量員工得到了提升和發展的機會。接管GRA后，我第一時間邀請人力資源部門對當時GRA部門銷售經理的任職時間進行了統計，發現40%左右的銷售管理者都是在一年內被提拔的“雙新”經理。這里的“雙新”是指新任地區經理、新任大區經理，或者兩者都是新提升的。對此，我們提出了針對新任銷售經理的“贏在先鋒”項目，希望能在最短的時間內，幫助他們提升管理能力。

《培訓》：您認為這個項目的特色體現在哪里？

錢巍：“贏在先鋒”項目最大的亮點體現在定制化上，具體表現在兩個方面。

首先，輔導什么？應根據經理們在現實中碰到的問題，挖掘痛點。在項目前期，我們開展了大范圍的調研。為了獲得真實信息，我提出了兩項要求——問題落地，回答真實，從而篩選出新任經理迫切需要解決的問題。

其次，由誰輔導？由于需要在相對較短的時間內，讓新任經理快速樹立信心，所以，選擇他們的同伴或上級經理，或者他們認為比較匹配的其他部門同事來進行輔導。這樣，收效會比純粹的課堂學習要好得多。

在醫藥行業中，由于工作性質，多數團隊成員都分布在全國各地，直線經理通常無法時時對下屬“口傳心授”，或是進行面對面的定期輔導。所以在輔導老師的選擇上，我們傾向于找一個與被輔導對象同樣職位但經驗更豐富的管理者，這位管理者最好不要和被輔導對象在同一個利益相關體內。這樣，反而比較容易發現問題，并且雙方可以更加坦誠地進行交流。

有時候，我們常常會發現有些區域人員流動率低、團隊氛圍良好、業績年年達標、客戶反饋也非常好。面對這樣看起來“完美”的團隊，直線經理最好為他的下屬請一位“外援”進行輔導，幫助他們找到團隊中潛藏的問題并提及改進的建議。

“贏在先鋒”不僅僅是一個項目，更是一次轉變理念后的嘗試。項目本身并非著眼于技術上的創新，但是在一些傳統的做法上嘗試了新的做法。如果能夠總結出一些經驗，就可以讓它繼續生根發芽，遍地開花。

讓學習成為業務部門自己的事

《培訓》 ：“贏在先鋒”是由業務部門發起的學習項目，您覺得未來的培訓與學習將由誰來主導？為什么？

錢巍：我一向認為學習應該是業務部門自己的事。人力資源管理者最大的任務是要激發業務部門的各級管理者自發地在團隊中引導學習行為，營造學習氛圍。光靠培訓部門的力量無法滿足整個公司業務團隊的學習需求。

在我看來，那些激勵人、鼓舞人、培養人的事情應該由業務部門自己承擔。在實踐中學習，以賽代練，將課堂中學習的理論通過實踐加以鞏固。當然，直線經理在輔導下屬時，要以目標為導向，事先告知對輔導對象的期待，同對方明確他在半年后成長與變化的具體要求，這樣他才會覺得每個月花一小時接受輔導，是在幫助他成長，否則他會將你的輔導視為一種負擔。

《培訓》：具體而言，這些學習活動要如何開展？

錢巍：就現階段而言，希望人力資源及培訓部門能夠整合行業中各種最頂尖的學習資源，以最好的方式更新我們的培訓模塊內容，搭建便捷的學習平臺，將最熱門的學習資源傳遞到業務團隊中，讓一線銷售人員可以在有限的時間內學到有價值的內容。培訓部門應該成為淘寶之類的“網上商城”，負責制定“游戲規則”，而業務部門才是平臺上的“商戶”和“店家”。

培養快速變革的人才

《培訓》：為了應對挑戰，您認為目前最需要什么樣的人才？應如何培養他們？

錢巍：當前，消化、麻醉治療領域需要的人才應具備兩個品質：一、愿意變革，二、快速行動。對他們的培養，可以從兩方面出發。

第一，打破原有的評估體系。在原有的評估體系上進行改良，從原先“關注結果”，過渡到“對結果和過程進行嚴格考核”，考察他們面臨變革時是否具備必要的勇氣、決心、魄力。變革中最明顯的行為就是打破原有的規則，即使再小心翼翼的行動，也會破壞一些既有的制度，這是變革過程中不可避免的現象。

第二，樹立先進典型。運用先進人物的典型事跡，鼓勵大家行動起來。例如，在公司的官方微信平臺上每周推送先進員工的故事。重點考慮推廣那些成功變革的員工事跡，將他們作為典型進行表彰。此外，獎勵和認可要及時，做到“周周認可，周周贏”。

《培訓》 ：在面臨變革的時期，您和您的團隊在業務和人員發展方面有哪些規劃？

錢巍：我希望我們的管理者具有敢于變革的勇氣和魄力，并且快速采取行動。同時，一線的醫學代表和經理能夠在新的環境下，用創新的方式開展業務，比如與第三方合作，創新3D診斷模式（3D：Diagnostics診斷、Digital 數字化、Device 器械）；轉變理念，從“賣藥”到“幫助患者”，進而提升整個醫療界的診斷、治療等全病程管理水平。