培養“善為人師”的領導者

尤勁

隨著時代和技術的不斷進步，組織面臨的商業環境也是日新月異。外部環境的快速變化對組織的敏銳度提出了新的要求，與此同時，敏捷的組織也要求其成員能夠快速反應、做出決策。學習發展部門能否為組織輸送適用、夠用和管用的領導者，成為了企業應對當前挑戰的焦點問題。

為人師者VS領導者

在我近期翻譯的《領導者任老師》一書中，作者的不少觀點值得借鑒。大量組織發展方面的專業研究和資料指出，在卓越企業中，領導力的發展和培養已經不再簡單地依靠外部資源，而是透過組織內生的方式獲得，即要求不同層級的領導者參與教學、輔導他人，分享自己的領導力觀點。對比“老師”和“領導者”的勝任素質（見圖表1），不難看出，“老師”與“領導者”的勝任能力幾乎一致。因此，讓領導者擔任組織內部的老師，對組織的發展具有積極的實踐價值。

2013年，世界大型企業聯合委員會（The Conference Board，另譯為美國經濟評議會）曾經做過一項調查。結果顯示，被調查的企業中，90%的企業的領導者都會在“領導力培訓項目”中擔任老師；30%的企業領導者會在“技術/業務培訓項目”中擔任老師；70%的企業高管認為“由領導者擔任老師”對于員工發展及后備領導的培養具有顯著作用；60%的企業高管認為“由領導者擔任老師”對強化組織文化與溝通具有顯著的促進作用。事實上，從整體來看，“領導者擔任老師”具有多重價值。

驅動業務結果

在授課的過程中，領導者有機會與學員交流公司的愿景與戰略部署計劃，讓一線和基層的管理者與員工充分理解組織的戰略意圖；同時，領導者也有機會更為真實地了解基層的業務能力與員工意愿狀態。

發現優秀人才

高層領導在課堂上的率先垂范與分享，有助于中、基層的領導者準確把握到在組織內部工作的核心價值；在教學過程中，領導者能夠觀察到才思敏捷的優秀人才，從而促進組織內部的人才流動。

改善領導技能

通過正式或非正式地參與到教學環節，能夠讓領導者更好地理解和把握所分享的主題內容；同時，在演講表達與人際溝通、輔導下屬以及激勵他人等方面，領導者也會取得長足進步。

強化組織文化

跨部門的授課為組織內部提供了知識共享的機會，進一步增強隱性知識的顯性化進度和共享速度，有利于打破有形的組織架構與無形的團體文化所形成的信息壁壘，對于組織去除官僚主義具有極大的促進價值。

推進業務變革

在課程中，領導者可以與學員探討變革思路，了解到一線基層員工或下屬的顧慮，盡可能地在正式推行變革之前消除不滿和顧慮，獲取盡可能多的支持，從而促進變革取得成功。

降低培訓成本

在領導力培訓中，外部師資往往價格不菲。所以，使用組織內部的領導者可以極大削減培訓成本，這對組織內部的學習與發展部門而言非常有價值，能夠突顯學習項目的投資回報率。

釋放領導者的教學潛能

在長期自上而下命令型的組織內部，要推動領導者從事教學和發展他人相關的工作，必須給組織來一場重要的文化變革。在很多組織中，當領導表示自己太忙、沒有時間參與到教學中時，往往并非他們不愿意參加。對此，組織內部的學習發展部門，可以從以下6個方面入手，釋放領導者的教學潛能，為組織培養一批“善為人師”的領導者。

增強意愿

從行為學角度分析，人們普遍存在著三個方面的動機：強化自我價值感受的需要（自主與存在感）、肯定個人知識成就的需要（勝任）以及傾向于幫助他人的需要（關系）。真正的領導者非常清楚自己內在的這些需要，也知道激勵和發展他人的價值。他們熱愛教學，內心翻騰著兩股力量：通過語言和思維控制事業，以及通過建議與指導來促進對關系的把握。這兩股力量會促使領導者愿意將自己的夢想分享給他人，愿意去無私地幫助他人、輔導他人。

樹立責任

成功的領導者會通過分享親身經歷的故事，來支持自己獨特的領導力觀點。一旦他們愿意視培養其他領導者為己任，就會運用掌握的各種方式方法、教練工具以及教學的相關技巧，投入大量的時間發展其他領導者。

促進“無邊界分享”

建立成學習型組織的前提是人人都愿意分享自己的知識和觀點。領導者分享的知識，由于創建的等級相對較高，對于組織發展而言則更加寶貴。卓越的領導者懂得通過對話而非職位權力與他人取得共識，從而推動全體員工的承諾與貢獻。他們可以跨越組織內部所有有形和無形的邊界，分享最佳實踐與知識，保障組織得到最快的發展。

系統管理

為了有效推動領導者擔任老師，組織內部的學習發展人員須為領導者提供必要的幫助，系統地建立選、用、育、留一體化的管理機制。

在招募的過程中，充分了解領導者的背景、專長、職責和興趣等信息，并將教學任務與領導者的相關信息相匹配；在使用的環節，要確保領導者做好充分教學的準備，幫助領導者梳理和開發必要的教學資料，并讓領導者在他們有信心和可掌控的層面進行教學；在培養的過程中，讓領導者掌握主動教學的培訓方法，推動體驗式教學的應用。

多維發展

領導者在教學上的成長是多維度的：其一，起初可能僅僅作為一門課程教學團隊中的一員，隨著對課程內容的掌握，漸漸能夠獨自講授一門課程或引領一個專題探討與學習，最后成為整個學習項目的負責人；其二，所掌握的課程與專題會逐步增多、豐富和系統化；其三，所涉足的領域及面對的學員，也會從個別的業務單元或部門逐步發展為更具差異化背景的群體。

體驗講臺

既然是一場教學變革，那么就需要依據組織情境的診斷來判斷和觸發變革的行動起點。可能是小規模的“種子培育”；也可能是稍大規模的“局部發展”；還有可能是進行完善的“系統規劃”。無論基于怎樣的行動起點，都需要推動領導者走上講臺，讓他們和組織內部的學習與發展專家共同構建教學團隊，發揮各自優勢，體驗擔任老師對個人和組織所帶來的重要價值。

實踐證明，讓更多的領導者登上講臺，能夠讓組織在紛繁的競爭中持續成長。越來越多的中國企業開始重視這一支持組織和領導者共同發展的關鍵——讓領導者在培養他人的過程中，釋放出自己的教學潛能，將組織打造為卓越的教學型組織。