以學習為中心的領導力項目設計及其在企業中的應用

符策琳

摘要：傳統的教育學是基于授課模式的，但成人學習區別于這種教育模式，被視為美國成人學習理論之父的馬爾科姆·諾爾斯于1973年創作出版《The Adult Learner：A Neglected Species》一書將歐洲成人教育學家有關成人學習的知識理論推向實踐。文章總結思考了面向成人學習的領導力培訓項目在知名互聯網公司高潛質員工群體中以學習為中心的項目設計、實踐和探索。

關鍵詞：成人學習;領導力;培訓項目;項目設計;企業管理文獻標識碼：A

中圖分類號：F293文章編號：1009-2374（2016）04-0163-02DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.04.081

1 領導力項目實施背景

S公司是一家中國最古老的互聯網公司，歷史悠久、業務規模龐大。作為一家擁有成功基因和強勁影響力的知名公司，十分重視企業內部人才的培養和發展，結合2014年完成的領導力測評和人才盤點工作，在2014年底啟動領導力培訓項目的準備工作。

在提升目標上，根據前期的領導力測評結果、能力素質現狀和業務要求的差異大小，根據木桶原理，選取集團領導力模型中相對薄弱的能力素質作為2015年領導力培訓項目的目標提升素質。

在人員選擇上，同樣根據領導力測評結果，員工的能力潛質有差異，將測評結果中前25%的高績效、高潛質的核心員工設定為本次目標學員群體，區別高級管理者和中級管理者設計兩個不同項目。

2 以學習為中心的領導力項目設計

在討論之前，先明確一下如何理解以學習為中心的項目設計。這里指的是根據成人學習的要點設計領導力提升培訓項目，從而保證學員能夠意愿為先、自我導向和肩負責任的將豐富的經驗帶到學習環境中，確保學員能夠被鼓勵實際應用。在非正式的環境中，設計豐富的學習方法盡可能多地滿足不同學員差異化的學習風格，最終促使學員將所學帶回到業務工作中做出實際貢獻的設計過程。項目成功主要滿足了以下三個方面：

2.1 學員意愿為先

從成人學習的角度出發，我們認為項目成功需要兩個重要條件：第一是學員具備學習能力;第二是學員擁有學習意愿，其中具備學習意愿尤為重要。成人之所以學習，是因為他們要解決他們所面臨的問題和需求，還因為他們想要改善自己的生活或職業或個人情況。每個人都能夠認同學習意愿是確保學習效果的先決條件，所以有質量的領導力提升項目一定是以學員意愿為先的。

我們將有限的資源預留給高績效高潛質的領導者，在這個范圍內甄選學員的過程中，除管理層提名的先決條件外，我們為每位候選學員預留了預習作業作為甄選條件，以此確保報名參加的管理者真的具備學習意愿，從時間的投入選擇和思考的認真程度兩個維度進行考察。

實際實施過程中，有的學員因為工作繁忙已經一個月沒有休過一天假，仍然堅持參加培訓課程;有的學員因為出差關系直接拎著箱子到教室參加學習輔導，在結束后奔赴機場出差，大家自始至終都能夠以一種跨界學習的心態參與項目。以上都是通過意愿為先的方式進行甄選，使得項目取得成功的有效論證。

2.2 還原真實場景

目標需要提升的各項能力都是通過測評從業務需求中總結抽離出來的概念描述，在選擇培訓課程的過程中我們意識到應該把能力還原成情景化的行為。把素質能力還原到他的管理情景中，再分析管理情景中的重要管理動作，進而匹配相應的課程。不論對于什么層級的核心管理者而言，即便他們有意愿，也不能占用他們過多的時間。因故先做一次取舍，把最重要的內容、核心的能力素質先提煉出來，把常規管理動作的內容先弱化。就知人善用而言，在面試、績效面談、溝通輔導、委派下達任務等方面都有體現，日常的管理培訓就能解決。項目核心就放在其他能力上面，接下來就是情景化，而且都要和工作直接相關。

最終我們發現不要考慮細枝末節，還原到真實的情景中，這樣才能夠把這個課做成學員真正需要的，才能解決主要矛盾，解決真正的差距。課程一定是能力應用場景化，行為的還原和指導。應用的行為和場景提煉出來，之后再對應課程，就能解決問題，回到真實工作場景安排課程。

在培訓中也印證了這一點，有的學員應用信任行動計劃工具挽留住了要離職的核心員工，有的學員通過問題分析解決的DMAIC模型（即定義問題、測量問題、分析問題、執行和控制5個階段的英文首字母縮寫）在團隊內復原了過往失敗的項目計劃，有的學員厘清了在集團業務規劃下自己部門的戰略目標。

2.3 確保學以致用

艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們遺忘是一個先快后慢的過程。培訓經常會遇到課堂上很熱鬧，課下學習沒轉化，別說吸收知識了，連記都記不住。再三思考項目設計要確保學員學以致用，把用和學緊密的聯系起來。前面學習、后面的練習馬上跟上來，每一個學習的動作和課后的任務都是相匹配的。

戰略執行落地課程講的是戰略，目標就是能夠理解戰略，澄清問題。要求學員對外洞察行業變化，對內理解公司戰略，澄清領導的想法，不是拿來就做。日常工作中也是要把公司的戰略分解成可執行的任務通過團隊實現。

行動學習對應的課程練習是邀請學員分組認領高管出的業務問題題目，大家領到題目露胳膊、挽袖子就要開始干活。我們就使勁勒著大家不讓大家去做，要求大家只做一件事，讓各組去找出題領導去澄清，用課程傳授的工具方法。

結果是學習和練習配套就起到了作用。一位業務副總裁出的題目是如何提升WAP端頁面的互動比重，隨著溝通的深入，最終澄清的問題是提升移動端的用戶粘性。問題表面雖然看起來不同，但背后的目的都是有效提升轉化，達成銷售。

3 最佳實踐應用總結

在完成整個項目設計后，我們意識到還存在項目成功的“最后一公里”需要解決，那就是如何在實際組織的過程中讓學習更有效？通過實施總結出以下三個方面的實踐經驗分享：

3.1 勇擔學習委員重任

無論在商學院念MBA還是接受義務教育，一個班級作為一個組織總會從幾個方面推舉、自薦或任命出起到負責和示范作用的成員。在這里我們談談“學習委員”。學習委員應該是來源于班級成員，但是在企業中通過散碎時間和活動組成的學習項目，特別是對在組織內擔任核心管理者的學員來說，整個項目歷程的認知資源遞減速度更快，同時在連續的學習過程中總會被工作打斷，且任何人都很難保持注意力的連續高度集中。于是我們嘗試承擔班級的學習委員重任。

從態度上，我們作為普通同學都能夠認真學習，學員都是大領導，不好意思疏于學習，這樣起到一個影響和帶動作用。

從便利性上，每個學員都是核心管理者，工作很忙，有的人上課整理，有的人不整理。為了保證大家快速吸收，我跟你一塊學。當周會和團隊同事一同溝通回顧，整理出完整的知識和方法通過郵件分享給大家。

從日常交流上，我們為大家建立了微信群，學習委員會在群里促動交流，促進大家的學習氛圍。總是通過線下的方式不現實，在線上一方面帶動大家，拋出好多問題，一個人回復，就會有人跟進，總有好勝心強的學員，一方面大家小組討論訴求，幫大家創造討論的氛圍。

3.2 營造參與感

在解決了意愿問題之后，學員出勤無疑成為了我們最大的挑戰。任何培訓組織的日常挑戰在領導力培訓項目中都會升級，我們既不具備自上而下由管理層嚴格考核出勤，也不具備將考勤作為學員日常績效或晉升加薪的管理手段。我發明了一個專利，至少在S公司是第一次實踐——遲到發紅包。微信紅包上限是多少？￥200，那遲到就發這么多。如果課堂上哪個學員的電話響起，那就發￥100的紅包。這樣不僅避免邀請在組織里有權力地位的管理者表演節目這種既浪費大家時間又難于操作的提醒方式，又發動每一個學員相互參與監督，人人都是紀律委員。

項目結束算下來，中層和高層核心管理者的兩個學習討論群里一共發出了將近60個紅包。你可能有疑問，難不成大家天天遲到？驚喜是通過微信發紅包不僅實現了相互監督，還實現了分享與鼓勵。當有學員在課堂表現獲得廣泛支持或者被大家幫忙獲得一個新的業務問題解決思路，也自覺應用了發紅包的方式表達感謝，讓每個人參與其中是最好的辦法。

3.3 培訓活動游戲化

每個培訓項目到了最后都面臨實踐效果的檢驗，而邀請學員們結合業務問題和行動學習匯報一下學以致用的成果固然是簡單直接的好辦法。各種組織的多數項目都是百分評價或者是1～10分，標準化考評。我們就想可不可以像發紅包一樣，別那么嚴肅。在學校念書考試，想要通過就一分都不能差。但是參加學習，應用所學在先，僵化固化在先，出神入化在后。于是我們就把評委考評變成好、中、差三個檔次。但是我們把它轉化為三種網絡表情：哇塞、矮呦、呵呵，做成了娛樂節目的評委手舉牌。就有了最后一個非常有意思的環節，有的公司副總裁還在過后發了朋友圈，從學員到嘉賓都很滿意。

4 領導力項目產出及反思

在互聯網公司業務變化頻繁、短平快的學習項目中，最終產出是：

中層管理者領導力項目4個行動學習小組的結訓提案獲得5位集團副總裁評審的一致通過。其中一組的行動計劃實施方案在匯報前因為與業務方溝通交互密切，已經被對應業務部門采納實施，項目圓滿收尾。

高層管理者項目，兩個商業模式的選題也由業務負責人團隊根據戰略完成年內的具體目標和執行計劃，做出公眾承諾促進更好的落實，并獲得同級別管理者的更多了解與支持。

對于整個項目的設計與組織而言，我們的反思是解決問題一定是源于組織需求的提煉，而項目內容形式選擇和效果驗證一定是回歸業務，過程中第一做到以學習這件事為本，以學習為中心。在組織上做到用戶為本，以學員為中心。提前構思、充分準備，協調資源、全面溝通。圍繞清晰的目標和具體的計劃，在課程選擇和講師溝通上做更多的準備，結合內外部優勢在快速變化的互聯網環境中就能夠做好領導力提升這件事。

5 結語

圍繞以學習為中心，尊重成人學習的原則和理論，在企業環境中因地制宜、因勢利導地設計和實施領導力項目，是一種與時俱進并且區別于過往傳統提升領導力途徑的成功嘗試，并且這種形式和方法可以被復制和應用。

（責任編輯：王 波）