靳文戟：創業成功仍是小概率

文/本刊記者 馮珊珊

靳文戟：創業成功仍是小概率

文/本刊記者 馮珊珊

“國內創業生態正在發生一些變化。從投資的角度來看，創業門檻的降低，全民創業的熱潮，并沒有提高創業的成功率，創業本身來說仍然是小概率的事。”

投資人小傳：靳文戟

君聯資本董事總經理

專注于TMT領域的投資，主導、參與的項目包括Ucloud、SNH48、bilibili、邢帥教育、楚楚街、59store、諾亦騰、Udesk、安潔科技（002635.SZ）、先導智能（300450.SZ）、碳元科技、康眾醫療等。

曾在美國硅谷工作多年，在多家上市公司和初創公司從事過技術到職業經理人的工作。2003年參與新思科技公司（Synopsys）中國的并購整合重組，和中國分部的籌建及管理。2007年1月，加入君聯資本的前身——聯想投資。

擁有中國科學技術大學電子工程學士學位以及美國路易斯安那州立大學計算機碩士學位，并于2007年獲得中歐商學院EMBA學位。

投資圈有句話，寧投二流行業的一流團隊，不投一流行業的二流團隊。君聯資本董事總經理靳文戟認為，如果說創始人決定了公司的基因，最初的幾個核心團隊人員往往就決定了公司的起點高度和天花板。

公司成立之初，一般每個人都會有自己的明確定位，相對能做一些實事。但是隨著公司快速發展，早期成員必然會面臨自我角色的轉換。

如果誰沒有能力及時轉換自己的角色，公司必須找到合適這個崗位的人才。而這個人才的出現通常會讓早期成員中對應職能的人離開——因為一般來說大部分的早期成員不會有很好的心態接受“外來人”的帶領。這就是為什么有時候創始人不愿意但還是要下定決心讓一些早期成員離開的原因。

“從公司的角度出發，很多事情是迫不得已，否則公司就會出現發展問題。這個時候只能怪某些早期成員自我主動性不強；當然也可能是創始人沒有告知早期成員要有這個自我成長的意識。”

靳文戟經常碰到這樣的早期公司團隊：團隊建設比較隨意，沒有充分考慮核心成員的能力、潛力和對公司和團隊成員的認同感。比較糟糕的例子是，把加入較早的成員自然而然地定義為核心員工，甚至激勵機制和股份上過早地固化下來，給公司治理和后續人才的加入帶來很難逾越的障礙。“這樣的錯誤是年輕創業者容易犯的，有經驗、有閱歷的創業者會謹慎得多。”

公司建設人才平臺，既要內部培養，又能外部引進，關鍵崗位“寧缺勿濫”。公司成立之初就有多位“牛人”擔綱，無論在哪里這都是不現實的。反過來，公司發展起來了，又會發現原來的一些“核心員工”落伍了。

如何減少早期成員離開時的傷害，靳文戟認為，有兩點很關鍵：一是提拔團隊成員到核心位置要有過程，規矩早訂好；二是給有功勞/苦勞的團隊成員一頂“金色降落傘”，避免造成團隊交替的摩擦。

靳文戟建議，創業團隊的早期成員也要有意識在公司成長中不斷要求自己進步、及時轉換角色，千萬不要讓自己跟不上公司的成長需求而“落伍”，導致公司不得不換人。否則，憑借自己加入得早，就想沒有進步便在公司有持續的“元老地位”，是非常不成熟的想法。

在靳文戟看來，創業成功有三個方面的標準：第一是實現人生價值，第二是實現財務價值，第三是實現社會價值。

“國內創業生態正在發生一些變化。從投資的角度來看，創業門檻的降低，全民創業的熱潮，并沒有提高創業的成功率，創業本身來說仍然是小概率的事。”

靳文戟建議，不論做什么項目，創業企業起步時一定要找好切入的角度和某個細分人群，定位精準，抓住核心粉絲和達人（即KOL）。以邢帥教育和Ucloud為例：

邢帥教育的目標人群是被稱為“學渣”的群體，他們的特征是學習能力差，自制力差，于是邢帥教育在產品和運營上做了三件事：1、設置班主任體系督導學生學習；2、開辟學習社區，供學員之間的交流和吐槽；3、推出大批學員如何通過在邢帥教育學習改變命運的案例。

Ucloud是to B的云服務，目標客戶是創業公司。Ucloud最初是游戲起家，后來切入游戲云做云服務平臺。Ucloud也幫助企業融資、做金融服務等，通過打造行業生態鏈提升客戶的粘性，客戶的復購率高達98%。

“如果是2C，關鍵在于找準細分人群，讓用戶積極參與并成為粉絲。粉絲不僅自愿付費，而且付費意愿很高。粉絲本身就是宣傳員，這會不斷降低企業的獲客成本。如果是2B，就需要做透一個細分行業，首先找到風口，再與客戶一起成長。”