出版企業編輯考核評價體系的構型與探索

姜鵬

[摘 要] 作為參與市場競爭的主體，Y出版社采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方式進行編輯考核評價體系的構型。Y出版社根據平衡計分卡考核評價指標，從財務、讀者、內部運營、學習與成長四個維度，結合企業戰略目標和具體情況，確立詳細的關鍵績效指標，主要包括基本利潤、社項目、出書品種、編校工作量、過程管理、重點出版物、單項獎罰等體系化的編輯考核評價內容。該考核評價體系在實踐過程中效果好，可行性高，可操作性強，值得同行企業借鑒。但是，該體系執行過程中在編校工作量與品種、利潤的銜接，以及過程管理等方面易受人為主觀因素影響，仍有進一步探索優化的空間。

[關鍵詞] 出版社 編輯考核 評價體系 執行分析

[中圖分類號] G231 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2016） 05-0038-04

The Configuration and Exploration of Editor Assessment and Evaluation System of Publishing Enterprises： Analyzing Y Press as an Example

Jiang Peng

（School of Journalism and Communication， Northwest University， Xian， 710127）

[Abstract] As the main body of modern enterprise to participate in market competition， Y press uses a combination of BSC and KPI theory method to build its editor assessment and evaluation system. Based on four BSC assessment and evaluation indexes of financing， readers， internal business， learning and growing， combined with its enterprise strategic target and specific situation， Y press further established the detailed KPI indexes， mainly including systematic editor assessment contents of basic profits， press programs， publishing varieties， redaction workload， process management， major publications， individual rewards and punishment， etc. With high feasibility， strong maneuverability， the assessment and evaluation system has a good effect in practice， worthy of reference for similar enterprises. However， in the process of execution this system is easily affected by artificial subjectivity in the aspects of redaction workload and varieties， profit cohesion， process management and control， so it has further optimization space for us to explore.

[Key words] Publishing house Editor assessment Evaluation system Performing analysis

圖書編輯的綜合考核評價對各個出版企業而言都是一個需要不斷研究、不斷探索和不斷完善的課題。截至目前，還沒有哪個方案可以完美無瑕地匹配任意一個出版社。Y出版社成立于1984年，專注于少兒讀物和中小學生用書的出版，下設編輯中心六個、營銷發行中心和其他管理服務部門。全社共有員工200余人，已出版各類圖書6000余種，發行5億余冊。該社2009年底完成“事轉企”改革，初步建立現代企業制度。自2010年以來，該社對圖書編輯人員的考核評價體系進行了系統化構建，并在方案實踐過程中不斷進行校正和調整，目前已基本步入正軌。這一考核評價體系的建立提高了編輯策劃開發新品種、挖掘新點子的積極性，調動了編輯從事編校、審讀工作的激情，取得了較好的實踐效果，是一個較為成功的編輯考核評價實例。本文旨在通過對Y出版社編輯考核評價體系的詳細解釋和分析，為同行業出版社的考核評價提供借鑒，也希望業內出版社能對這一方案提出批評指正意見，使之獲得改進和優化。

1 出版企業編輯考核評價體系構型的理論基礎

構建編輯考核評價體系首先要有理論指導，要杜絕“眉毛胡子一把抓”，無論大事小事都考核，也要謹防“只求利潤，不顧其他”的粗放式考核。在2010—2015年的實踐中，Y出版社經歷了從執行單純的目標管理（Management by Objectives，MBO），到以平衡計分卡（The Balanced Scorecard，BSC）為指導原則，結合關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）共同考核管理的方式轉變。

平衡計分卡由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，它將企業的戰略目標逐層分解，并進一步轉化為具體的相互平衡的績效考核指標體系，這些指標體系構成了企業戰略目標達成的重要基礎。人們通常把平衡計分卡看作加強企業戰略執行力的有效戰略管理工具之一。Y出版社利用平衡計分卡構建的編輯考核評價指標有四個維度：財務維度、讀者維度、內部運營維度、學習與成長維度，這四個維度緊緊圍繞Y出版社的戰略展開（如圖1）。

圖1 平衡計分卡在Y出版社運用的四個維度

關鍵績效指標是衡量企業員工工作績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。它通過對企業內部流程的輸入端和輸出端的關鍵指標進行合理設置、系統取樣、準確計算和分析，來量化衡量企業運行流程績效。關鍵績效指標目標性強，企業可以將其戰略目標分解為各部門的工作目標，從而進一步明確各部門的責任和任務，同時，可以對各部門人員定期進行工作業績的衡量和評價，是當前主流的企業績效量化管理工具之一。建立明確的、切實可行的關鍵績效指標體系，是出版企業做好績效管理的關鍵。因此，結合平衡計分卡的四個維度，分別建立可操作性強的關鍵績效指標，并分別賦予一定的量化分值，可以作為出版企業編輯考核評價體系構型的基本理論模型。

2 Y出版社平衡計分卡考核評價體系及關鍵績效指標釋義

根據出版社的戰略目標和具體情況，以及考核評價的可操作性和可行性，Y出版社確立了平衡計分卡四個維度的七項關鍵績效具體指標。

2.1 財務維度之基本利潤

財務維度的關鍵績效指標設計主要依據Y出版社戰略的財務目標。該社近年目標是配合集團完成上市，營業收入比上年增長15%，一般圖書出版品種增長20%等。鑒于此，財務維度關鍵績效指標確定為“基本利潤”，指編輯部所有一般圖書在考核期內實現的基本利潤總額必須達到目標任務。這一指標根據編輯部人數、職稱不同會有所調整。

2.2 讀者維度之“三項指標”

讀者維度也稱客戶維度，主要指出版社為讀者奉獻或者研發的圖書數量，關鍵績效指標細分為“出書品種”“編校工作量”“社項目”三項指標?！俺鰰贩N”根據編輯職稱不同設定不同數量，如編審10種，副編審8種，編輯3種等。“編校工作量”指各部門所有編輯人員的編校工作量總和，必須達到一定的目標任務?！吧珥椖俊敝父骶庉嫴块T必須完成與部門性質相匹配的圖書出版任務。

2.3 內部運營維度之過程管理

內部運營維度的關鍵績效指標設計以促進Y出版社戰略目標的實現，確保各項工作逐步正規化、規范化為目的，因此選擇了“過程管理”這一重要指標。比如，編輯部門必須嚴格執行出版社《“編印發”工作流程規范》，即編輯必須在選題策劃、編輯加工、付印、營銷等階段向相關部門及時地準確提供各環節運行之必備資料。

2.4 學習與成長維度之重點出版物和單項獎罰

這一維度的關鍵績效指標設計以激勵編輯自身的成長提高和監督其工作成果為目的，包括“重點出版物”和“單項獎罰”兩項指標。只有列入一定范圍的項目才算實現了“重點出版物”目標，例如列入國家出版基金的項目，列入中宣部、新聞出版廣電總局重大活動專題出版計劃和規劃的項目等?！皢雾棯劻P”分為獎勵（包括“獲得各種資金資助項目的獎勵”和“獲得各種獎項的獎勵”）和質量不合格圖書的懲罰兩方面。

3 Y出版社編輯考核評價體系的執行分析

Y出版社對六個編輯中心的編輯從整體框架上實行統一考核評價，具體指標的完成額度因各部門分類不同有一定差異。為便于解釋方案如何執行，本文僅選取第一圖書編輯室作為案例進行詳細分析。

第一圖書編輯室主要從事低幼圖書的研發出版工作，2015年該部門編輯的考核指標如表1。

3.1 基本利潤

基本利潤總額以稅前毛利衡量。如果未完成目標任務，按未完成的比例扣減相應分值；超額完成，取該項指標封頂值，超額部分按5%的提成比例核發超額利潤獎?；纠麧櫤怂愎綖椋?/p>

稅前毛利=﹛產品定價×發貨數量×全年平均發貨折扣﹜-﹛稿酬成本+紙張印制成本+制作出片費用+直接宣傳費用+發貨倉儲經營費用﹜+產品所獲資助全部金額

圖書編輯各環節利潤提成分配指導意見為：策劃組稿占30%—40%，編輯校對（含編輯、校對及美術編輯）占30%—50%，部門統籌占10%—20%。年終考核，部門主任可根據具體情況確定具體比例。

3.2 社項目

第一編輯室必須完成社內安排的如下工作：幼小銜接各年齡段的約組稿、編輯加工、審校、付印等；維護現有5套低幼系統圖書（204冊）及其配套的輔助材料，配合相關部門做好再版工作。上述工作落實不到位，按未落實情況之比例扣減相應分值；落實到位，取該項考核指標封頂值。

3.3 出書品種

凡編輯部門自主研發、合作開發的產品和社內統一策劃組織、由編輯部門加工的產品均計入編輯部門新品種出版種數的范圍。凡社內全程引入，編輯部門未參與策劃組稿、編輯校對工作，只參與封面調整、辦理出版相關手續的產品和所有再版重印產品均不計入。新產品出版種數以書號使用量為計算單位。

3.4 編校工作量

若部門整體未完成編校工作量，按未完成比例扣減相應分值；若超額完成，取該項考核指標封頂值，超額部分按每萬字60元核發超編費。編校工作量的算法如下。

（1）復審人員按每復審500萬字核減60萬字計算編校工作量。

（2）書稿字數的認定執行《圖書編校質量差錯率計算方法》中的字數認定辦法。

（3）每個環節編校工作量的計算系數：編輯加工按書稿字數的1.2計編校工作量；責任校對工作按書稿字數的0.4計編輯工作量；其他校次按書稿字數的0.3計編輯工作量。

（4）編校過程的認定有一定標準。例如，自主研發、組稿并全程編輯加工的產品，計為一編三校；合作開發、共同組稿，編輯部門編輯加工的產品計為一編二校；合作開發、對方組稿排版且已有編校的產品，計為一編一校；合作開發、對方編校完畢，編輯部門僅通讀處理的產品，計為一次責任校對等。

3.5 過程管理

過程管理基于以下五點進行，未嚴格執行的，按相應條款扣減分值；嚴格執行，取該項考核指標封頂值。

（1）編輯部門須對提交公司三級論證的選題認真準備并填寫《選題立項責任書》。編務室對填寫不認真、不齊備之情況進行登記，總編輯復核、裁決，每次扣減0.5分。

（2）編輯部門須及時向編務室提交選題上報資料、合同審核、運營管理、書號實名申請等所需的準確信息。編務室對各項不準確及延遲信息之情況進行登記，總編輯復核、裁決，每次扣減0.5分。

（3）編輯部門須及時向出版科提供圖書用紙標準及付印前的《印制通知單》。出版印制部對未提供或延遲提供之情況進行登記，出版印制部分管領導復核、裁決，每次扣減0.5分。

（4）編輯部門須及時向拓展營銷部提供新書宣傳營銷等資料。拓展營銷部對未提供或提供延遲之情況進行登記，拓展營銷部分管領導復核、裁決，每次扣減0.5分。

（5）編輯部門須及時向相關部門提供其他所需信息，相關部門對未提供或延遲提供之情況進行登記，相關領導復核、裁決，每次扣0.5分。

3.6 重點出版物

重點出版物，指考核期內列入國家出版基金和古籍整理等國家出版資助項目、列入國家級重點出版物出版規劃的項目、列入中宣部和新聞出版廣電總局重大活動專題出版計劃和規劃的項目、列入“經典中國國際出版工程”和“三個一百”原創出版工程的項目及出版集團認定的其他重點出版物入選項目。重點出版物任務未完成，該項考核指標不得分；完成目標任務，取該項考核指標分值；每超額完成1種，按6分/種之標準獎勵考核分。該項考核指標不設封頂值。

3.7 單項獎罰

單項獎罰是對編輯進行直接的經濟獎懲。

獎勵分兩方面：（1）對入選各種規劃項目、獲得各種資金資助的選題，根據入選級別不同，獎勵5000元、3000元、1000元不等；（2）對獲得不同級別的各種獎項，分別給予10萬元、5萬元、8000元、4000元、1000元不等的獎勵。

懲罰主要針對圖書內容質量事故及圖書編校質量事故：（1）根據內容質量檢查所受檢部門不同，分總局、省級、社級三個級別，如果出現事故，分別給予10000元、5000元、3000元不等的處罰，其中責編承擔60%、復審承擔30%、終審承擔10%，且視情況給予責編、復審、終審警告、降薪、降職或解除勞動合同的處罰；（2）根據編校質量檢查所受檢部門不同，分總局、省級、社級三個級別，如果出現事故，分別給予5000元、3000元、1000元不等的處罰。連續兩年在檢查中造成圖書編校質量不合格的責任者，不得繼續從事本崗位工作。

4 Y出版社編輯考核評價體系的執行困境

Y出版社編輯考核評價方案在實踐過程中不斷改進和完善，但編校工作量與品種、利潤如何順暢銜接，如何保證過程管理把控的客觀性等問題，仍是值得探討和進行策略優化的方面。

4.1 編校工作量與品種的銜接

每個年度初，各個編輯部門與考核小組溝通后確定本部門的編校工作量、出版品種等任務目標，年終考核小組以編輯部門為整體進行考核。編輯部門內部每位編輯的任務完成情況，由部門領導定奪。仍以“第一圖書編輯室編輯考核指標”為例，該部門出書品種目標任務為50種，編校工作量為950萬字，其中對中級職稱編輯的策劃品種數量要求為3種，編校工作量要求為180萬字。假如一位中級編輯整年度策劃品種為0，編校工作量完成了500萬字（該編輯的文案編校能力較強，超額完成近兩倍），那么，對這位編輯的獎罰該如何兌現？如果該編輯策劃品種為20種，編校工作量卻遠遠沒有達到，獎罰又該如何兌現？Y出版社在處理這一矛盾問題上，目前仍以部門為整體來核算，每個部門遇到的問題，由部門領導根據員工在本部門實際完成品種、工作量和其他事務的情況進行調整和衡量。也就是說，對這個問題，各部門的處理方式和評價標準不盡相同，存在一定的主觀性和誤差，這是該編輯考核方案需要進一步探索和優化的方面。

4.2 編校工作量與利潤的銜接

一般情況下，Y出版社的編輯完成編校工作量任務目標比完成利潤任務容易得多。以中級職稱編輯編校一本20萬字的完全自主研發的圖書為例，若該書由兩位中級編輯完成一編三校工作，根據編校系數的規定，該書可折合為20×（1.2+0.4+0.3+0.3）=44萬字的編校工作量。這一工作量與年終績效獎金對應，可能核算為5000元的績效獎金。但一般情況下，該書的利潤在當年不能完全體現，甚至還存在隨后核算為虧損的可能，也就是說，給予編校人員的績效獎勵在第二年需要扣罰。如果扣罰額度大，甚至超過5000元，那么該編輯實際上不僅沒有得到勞動回報，還可能遭遇懲罰，這種情況可能扼殺編輯策劃圖書的積極性。

4.3 過程管理的把控

過程管理的目的是為了提升各項編輯工作的效率，但在嚴格執行《“編印發”工作流程規范》的過程中，編輯部門提交的各種資料分別受到編務室、出版科、拓展營銷部等相關部門的審核及監督。因此，這些審核及監督部門在執行過程管理任務時，既要嚴格把關，判定是否需要扣分，又要對每個部門的每項過程執行情況和工作進行造冊登記，工作異常繁瑣。另外，對部分監督和審核部門做出的評判，編輯部門常存有異議。因此，如何做出合理、準確和令人信服的評判又是一個值得探索的重要課題。

5 結 語

構建良好的編輯考核評價體系絕非一朝一夕之功，需要從各企業的實際情況出發，以各出版社的戰略目標為指導，逐年改進和完善。Y出版社響應國有企業改革的號召，努力建立現代企業制度，逐步建立了一套行之有效和較符合企業具體情況的編輯考核評價體系。在實施過程中，該方案極大地激發了各編輯部門人員的工作熱情，提高了工作效率，出版編輯工作逐步走向正規化，內部管理和評價工作逐步精確化和標準化，實踐效果好，可行性高，值得同行企業借鑒。但在實施過程中暴露出的一些問題，如編校工作量與利潤之間的矛盾等，需要對員工反饋結果進行積極辨析與采納，并與業內同仁深入交流和探討，逐步解決，以期實現考核評價方案與薪酬體系的良性掛鉤，進一步激發員工的工作積極性，提高工作效率。

參考文獻

[1]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著；劉俊勇，孫薇譯.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2013

[2]戴維·帕門特著；王世權等譯.關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2012

[3]秦楊勇.平衡記分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版社，2005

[4]李中斌，王貴軍等.績效管理[M].北京：中國社會科學出版社，2007