基于遠方集中控制的小水電企業生產管理模式優化的探索實踐

羅曉放，楊　飛

(神華四川能源有限公司 ，四川 成都　610000)

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基于遠方集中控制的小水電企業生產管理模式優化的探索實踐

羅曉放，楊飛

(神華四川能源有限公司 ，四川 成都610000)

根據自身生產經營和發展的實際，對下屬小水電企業生產組織管理模式進行積極探索, 研究如何利用現代信息技術對傳統企業進行升級改造，優化生產組織管理模式，提高企業勞動生產率，為企業創造更大的價值。為此，探討了基于遠方集中控制的小水電企業生產組織管理模式優化的可行性和運營實踐。

技術升級；管理模式；降本增效；價值創造

0　引　言

減人增效，降低成本，提高企業勞動生產率，是企業管理的永恒主題。神華四川能源有限公司(以下簡稱四川能源公司)全資、控股企業裝機容量為1 385.2 MW，其中火電1 260 MW，水電125.2 MW，在建和擬建火電項目2×1 000 MW，水電項目200 MW，公司員工1 560人。

四川能源公司是典型的國有老電力企業,其下屬企業勞動用工歷史包袱沉重，平均單位裝機用工人數高達1.1人/MW，是電力先進企業的10倍，其中水電企業的單位裝機用工人數更是高達1.5人/MW。如何降低單位裝機用工人數，提高人員勞動生產率，利用現有的人力資源創造新的價值和利潤增長點，是四川能源公司亟待解決的問題。

通過四川能源公司這兩年對下屬小水電企業生產組織管理模式優化的探索實踐, 研究如何利用現代信息技術對傳統企業進行升級改造，優化生產組織模式，提高企業勞動生產率，為企業創造更大的利潤和價值。主要分以下3個部分：

1)四川能源公司小水電企業生產組織管理模式的現狀和存在問題分析；

2)基于遠方集中控制的小水電企業生產組織管理模式優化的可行性分析；

3)四川能源公司小水電企業生產組織管理模式優化的應用實踐和結論分析。

1　四川能源公司小水電企業生產組織管理模式的現狀和存在問題分析

1.1裝機規模及分布基本情況

四川能源公司目前控股經營5個小水電企業，分別是北川通口公司(45 MW)、江油通口公司(20 MW)、郫縣水電廠(13.2 MW)、綿竹小木嶺公司(23MW) 、臥龍龍潭公司(24 MW)，總裝機125.2 MW，共有18臺水力發電機組，單機最大22.5 MW， 單機最小1.6 MW，職工總人數183人。分別分布在如下流域：

1)通口河流域：上游，北川通口公司2×22.5 MW；下游，江油通口公司2×10 MW。

2)綿遠河流域：上游，綿竹一級站2×4 MW ；下游，綿竹二級站2×7.5 MW。

3)都江堰灌渠：上游，郫縣留駕站2×1.6 MW；中游，郫縣先鋒站2×2 MW；下游，郫縣新民站3×2 MW。

圖1　都江堰灌渠上的郫縣水電廠三站分布示意圖

項目北川通口公司江油通口公司郫縣水電廠綿竹公司臥龍公司合計發電量/(萬kW·h)24958010774905878801384466514利潤總額/萬元27307495838243845270員工人數/人26284633(54)50183(204)單位裝機人數/MW60140350140(230)210150(160)人均利潤萬元/人105271324829

注：綿竹公司()中人數為”5.12”地震前人數

4)魚子溪河流域：臥龍龍潭公司3×8 MW。

四川能源公司典型的小水電企業,都江堰灌渠上的郫縣水電廠三站分布示意圖如圖1所示。

1.2生產經營情況

各水電公司主要經產經營指標及人員情況見表1。

1.3生產管理模式

四川能源公司的水電企業大都采用傳統的直線職能式管理模式，由于設計和投入等方面原因，自動化水平較低，流域上、下游各站獨立控制運行，現場運行、檢修維護人員分開設置。如圖2所示。

圖2　四川能源公司的水電企業管理設置

其中：運行班組1、2、3分別對應1、2、3級電站運行控制。

1.4存在問題

1)裝機規模小，由于設計定位和投入等方面原因，自動化水平低，用工人數多，人均利潤率低。平均單位裝機用工人數達1.5人/MW，郫縣水電廠更是高達3.5人/MW，而現代大型水電企業的先進指標為0.15人/MW，國華電力的下屬火電企業單位裝機用工人數一般為0.1～0.2人/MW。

2)四川能源公司水電企業大都具有流域梯級電站性質，在目前的生產模式和控制方式下，上、下游各站獨立運行，水情、汛情等實時信息無法共享，生產運行的安全經濟性不高，流域梯級電站的優勢沒有發揮出來。

3)四川能源公司水電企業的運行人員和設備維護人員的設備工作內容分工過細，運行人員只負責設備的狀態和保證設備運行，不負責設備的維護保養工作，設備維護人員只負責設備的維護保養和消缺工作，導致設備維護信息不能及時有效地溝通，執行維護工作后的監督環節不力。實際運營中客觀上造成設備故障率高，突發性的設備消缺工作頻繁，維護人員常常成了“滅火隊”，對于日常的設備維護保養工作反而進展緩慢，人員配置因工作量的增加不得不增加。

為解決以上問題，降低單位裝機用工人數，提高勞動生產率和企業的贏利能力，必須在生產運行控制和組織管理模式上進行技術創新和管理創新。

2　基于遠方集中控制的小水電企業生產組織管理模式優化的可行性分析

1)水電站“群”遠方集中控制技術的發展應用

遠方集中控制模式是指水電站“群”選用性能良好的機電設備和先進的監控設備對多個電站實行網絡化遠程統一管理和控制。隨著網絡和電子通訊技術的快速發展，這種控制方式已在在建和投運的大型梯級水電企業中開始應用，將傳統的以站為基礎的控制變成對“站群”的控制，是水電站生產運營管理的新型運作模式。集控中心可建在遠離山區水電站的城市中心，旨在實現水電站“群”的遠方集中運行控制，水電站內“無人值班、少人值守”，最終提高運營效率和人員安全性。但這種控制模式受歷史設計和觀念等方面原因,在小水電企業中應用不多。

遠方集中控制模式的技術要求主要有：

① 遙測、遙信、遙控、遙視手段配套可靠，網絡、通訊手段可靠；

②水工建筑、機組設備、自動化設備質量可靠；

③在調度管理上，按梯級調度方式進行電站和機組組之間的優化調度和負荷分配，使水能資源利用最優、最合理，機組設備的利用效率最高；

④在檢修管理上，要求整個梯級檢修設施總量最小，避免重復建設，設備閑置和人員分散浪費；同時要解決好交通和運輸能力，保證各站和管理中心之間、以及各站之間交通暢通，便于應急和事故情況處理。

圖3　水電廠集控系統基本結構

2)四川能源公司小水電企業實施遠方集中控制的可行性。

① 四川能源公司小水電企業大都具有流域梯級特征

四川能源公司小水電企業分別分布在通口河流域、綿遠河流域、都江堰灌渠，具有典型的流域梯級特征，每條流域上一般有2～3個電站，4～7臺水電機組，符合遠方集中控制的基本條件。

②四川能源公司小水電企業的單個電站已基本實現自動控制

四川能源公司小水電企業的電站盡管原設計自動化水平不高，但近5年來經過不斷地技術改造和優化設計，單個電站已基本實現自動控制，設備可靠性水平持續提高；部分單位隨著電站機組自動化的改造完成，實施了運行和維護一體化工作的探索。

③四川能源公司小水電企業所在地交通條件明顯改善

四川能源公司小水電企業大都地處邊遠山區，站和站之間盡管絕對距離不遠(30 km以內)，但山區道路交通不便，特別在6～9月主汛期，極端條件下道路容易中斷，為應急需要迫使每個站內維護消缺配置人員冗余較多，不利于遠方集中控制模式的實施。近年來，隨著國家道路基本建設投入，特別是災后重建投入以及修路技術的進步，各站之間道路交通條件大為改善，事故和消缺的響應時間大大縮短，為實施遠方集中控制創造了有利條件。

④安全技術經濟性分析

實施遠方集中控制的最終目的是減人增效，創造更多的價值，提高企業運營效率；采取流域遠方集中控制后減少的人擬分流開展如下工作：

1)成立專業化的四川能源公司水電檢修分公司

為開拓檢修市場，在神華集團公司的支持下，四川能源公司依托江油發電廠的檢修力量，注冊成立了具有獨立法人資格的四川神華電力工程公司，分流人員可充實到工程公司中去開展水電檢修業務；2014年，四川神華電力工程公司已對四川能源公司所屬小水電企業18臺機組進行全面的A、B、C檢修服務。

2)為后續水電項目輸送專業化人才

四川能源公司目前擬建的水電項目有通口河流域上游的唐家山水電站，裝機規模約200 MW，后續項目發展急需水電專業人員。

3)替代大壩值守、電廠安保等需外委的輔助工作人員。

從經濟性角度分析，據初步測算，在四川能源公司小水電企業各條流域上的電站上實施遠方集中控制，大致需投入技術改造資金1 000～1200萬元，按最保守情況計算，四川神華電力工程公司僅對內部水電站開展檢修業務，每年合同額在400～500萬元之間，僅此一項收入，3年即可收回全部投資。

另外，實施遠方集中控制后，設備健康狀態和可靠性進一步提升，運行安全性提高；更重要的是遠方集中控制中心建在城市中心，遠離小水電企業所在的邊遠山區，使更多的員工遠離山洪、泥石流等地質災害威脅，企業和員工的安全風險進一步降低。

3　四川能源公司小水電企業實施遠方集中控制的生產組織管理模式

四川能源公司小水電企業實施遠方集中控制后,隨著技術的創新,生產管理模式也必須進行調整優化，以最大限度地提高生產效率。新的生產管理組織結構如圖4所示。

圖4　新的集中控制方式生產管理組織結構

新的生產組織管理模式最大的特點是管理層級更少，運行控制從2～3站分別獨立控制變成遠方集中控制，集控運行人員遠方控制流域各水電站群的運行，現場站內無人值班，幾個站內統一留少量的運行維護人員，實現少人值守；且遠方集控人員和站內值守人員按運行和維護一體化要求配置，根據培訓考核情況工作安排定期互換，最終成為運維一體化全能人員。

按以上設計，現有四川能源公司小水電企業每條流域的用工人數可在現有基礎上減少10～20人，總數可達30～40人，效果十分明顯。

4　四川能源公司小水電企業生產組織管理模式優化實踐

四川能源公司下屬企業綿竹小木嶺公司電站，位于綿竹市清平鄉山區綿遠河流域，地理環境較差，電站有4個大壩、2個前池，上、下游2個站共4臺機組，點多面廣，交通不便，因此，電站人員配置崗位較多。

“5.12”地震前，公司共有員工54人，其中經營班子2人，中層管理人員5人，基層管理人員4人，專業技術、操作崗位人員43人。受“5.12”地震及泥石流影響，公司兩站均遭重創，面臨災后重建，受資金限制，公司經營十分困難，人員流失嚴重，截止2014年3月31日，共有員工33人，人員流失比例高達40%。按傳統生產組織管理模式，恢復生產后，面臨人員的重新招聘。

神華集團進入后，四川能源公司轉變災后重建思路，按遠方集中控制進行設計優化，在綿竹市設立集中控制中心，實現2站4臺機組的遠方集中控制，按新的生產組織管理模式，按精干高效原則優化人力資源，最后定編27人，目前過渡階段33人。

2014年12月，綿竹小木嶺公司遠方集中控制投入運行，近一年來運營效果良好。33人實現了以前54人承擔的工作,目前是過渡階段,最終定員為27人,最終減人幅度達50%。

5　結論和建議

1)四川能源公司基于遠方集中控制的小水電企生產組織管理模式優化的實踐探索是成功可行的，它很好地解決了四川能源公司人力資源存量和增量之間又多又少的矛盾，提高了企業的用工效率和經濟效益,實現了價值再創造。

2) 企業的降本增效，提高勞動生產率，首先應從技術創新入手，通過技術創新改變和優化傳統的生產管理模式，系統性地降低企業生產成本，提高經濟效益。在互聯網技術、工業4.0和大數據時代，技術創新和管理模式創新是傳統企業升級改造的必然選擇。

3)企業的減人增效是一件系統性的工作，在減人的同時，應有富裕人員再就業的完整配套方案；生產管理模式改變后應加強人員培訓工作，并做好分流人員的轉崗培訓工作及職工觀念轉變和心里疏導工作，做到兩種模式的平穩過渡。

According to the reality of own production operation and development, the management model for the subordinate small hydropower enterprises is explored. The modern information technology is used to update the traditional enterprises so as to optimize the production management model, improve the labor productivity and create more value for the enterprise. So the feasibility and operation practice of production management model optimization for small hydropower enterprises based on remote centralized control is discussed.

technology update; management model; cost saving and productivity improvement; value creation

TM612

B

1003-6954(2016)04-0091-04

2016-03-23)