淺析新形勢下煤炭企業減人提效工作的新舉措

曹敬偉

摘要：煤炭行業屬于典型的勞動密集型企業，當前煤炭行業持續低迷的嚴峻形勢下，要想逆勢求生和持續發展，減人提效勢在必行。然而，新形勢下，又存在著減人手段空間越發趨窄、關鍵崗位工種人才面臨斷檔、生產任務逐年遞增定員不斷減少等新問題、新矛盾。煤炭企業所面臨的新形勢、新挑戰，要求煤炭企業工作者必須應用新手段、挖掘新潛力、探索新途徑，以持續深化減人提效為抓手，提升企業效益，推動煤炭企業持續健康發展。

關鍵詞：打破傳統；新舉措；企業效益

在當前煤炭企業持續低迷和激烈的市場競爭下，“人”在煤炭企業經營管理中所起的制約和促進作用越發凸顯。煤炭行業屬于典型的勞動密集型企業，要想求得生存和不斷發展，減人提效勢在必行。為此，筆者結合國有煤炭企業開灤錢家營礦業公司在減人提效工作中的創新舉措，就如何打破傳統思維束縛，再謀減人提效新舉措進行了系統論述。

一、倡導新理念，抓引領、轉觀念

新形勢下，如何少用人、巧用人，把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源創造最大效益。煤炭企業要從理念引領入手，徹底改變傳統的用人觀念。近年來，開灤錢家營礦業公司大力倡導“三讓、四培、六能”新理念，推進價值用工，深度挖掘、放大人力資源潛能。“三讓”即：讓不創造價值的怎樣創造價值，讓創造價值少的怎樣更多的創造價值，讓在現崗位上創造價值的怎樣走出去創造價值。“四培”即：把普工培養為技術工種；把技術工種培養為一崗多能的多面手；把多面手培養為高技能人才；把高技能人才培養成企業急需的領軍團隊。“六能”即：能地面干的不讓輔助和井下干，能低崗干的不讓高崗干，能自己干的不外委干，能女工干的不讓男工干，能普工干的不讓技術工種干，能輔助工干的不讓直接工干，真正體現了“人盡其才，才盡其用”。

二、鼓勵抱團承包，減外委、多創收

把鼓勵員工抱團承包、集體創業，作為新時期提高工作效率，提高企業效益，提高員工收入，助推減人提效的有力抓手，開灤錢家營礦業公司在后勤服務崗位推行“三個一”管理的有益嘗試，對煤炭企業深化減人提效具有一定的借鑒意義。一是建立一個內部勞務市場。先接活、后定額、再定員，打破單位、崗位界限，用什么工種抽什么人，穩步推行“鍋爐大修拆解式承包、礦內零散工程發包式承包、廚師面點班集約式承包”等工程、項目、區域、部位、崗位、班組承包。二是建立一個工程招標發布平臺。發布招標信息，簽訂承包協調。通過承接企業內部外委工程，不僅為企業節省外委費用50余萬元，而且參與創收員工平均收入也提高了3%-5%。三是完善一個價格計資體系。測算計資單價和外出創收、留守兼崗人員的提資標準，以小時工資制結算工資，有力地調動了員工創收積極性。

三、依托“互聯網+”，提效率、促減人

緊抓“互聯網+”給企業發展帶來的新機遇，開灤錢家營礦業公司積極應用互聯網思維，推進了機械化換人、自動化減人。一是構建線上線下一體化、淘寶一站式服務的“互聯網+”礦井現代物流體系，合理調配礦井物資和車輛資源。二是構建“互聯網+”后勤集控平臺。集控系統包含供暖監控、環保監測、供排水監測、后勤管理四大系統，下轄上煤系統、環保指標、礦井水處理、熱泵洗浴等十五個子系統，實時監控后勤服務中心生產運行情況，實現了“有人巡視、無人值守”，優化了崗位用工。

四、加快“五個流動”，找出口、調結構

立足化解員工隊伍結構性矛盾，開灤錢家營礦業公司把打開出口作為減人提效的工作重點。一是依托“劃一批、轉一批、減一批”三個一舉措，加快機關干部向基層可工可干崗位流動。二是鼓勵管技人員掛職班隊長實踐鍛煉和取操作工上崗證，加快青年干部向企業改革攻堅重點領域流動。三是依靠打破“六個界限”，加快冗余人員向生產急需崗位流動。四是加強一線、輔助、地面用工分析、宏觀調控，有重點、有計劃地加快輔助用工向結構性缺員崗位流動。五是利用企業人力資源市場，加快礦內人員向礦外技術輸出、對外創收流動。

五、創新工作模式，不定時、活用工

開灤錢家營礦業公司把創新工作方法和作業模式，作為進一步拓展減人提效空間的重要載體。一是在回采線推行“998”工作模式，實現現場生產無縫銜接，每班增加1-1.5小時出煤時間，每周員工多休假一天，即大幅提高了開機率和單產效率，又節約了員工工作的路途往返時間。二是掘進線試點推行“8844、8862、8853”生產模式，挖掘兩點班輔助工時利用，靈活調整檢修與掘進工時安排，6小時檢修2小時生產，或5小時檢修3小時生產，掘進提效近5%。三是地面單位推行價值用工、動態用工。組織后勤服務中心推行女工進男更保潔創效，合理置換男工安排到司爐工崗位；活化食堂廚師、宿舍、更衣室等可值休崗位用工，優化用工。

六、成立創收隊伍，有組織、非建制

引導基層單位從深度挖掘人力資源潛能入手，開灤錢家營礦業公司成立了有組織、非建制的對內對外創收隊伍，深挖外拓、創收增盈。一是組織設備管理制修中心主動承攬外部檢修工程，將車間劃分為小組，內部有活兒以車間為單位組織生產，外部承攬檢修工程時，以小組為單位輸出，內外兼顧創收。二是鼓勵綜采隊成立臨時“安拆小分隊”，合理調劑工力，承攬臨時工程，跨界創收，解決安拆工期緊張問題，保證了生產銜接，實現了員工受益、企業獲利。