跟著大師學技術

王輝輝

工作室不僅僅是技能大師傳承技藝的載體，更是企業匯集高技能人才的平臺和企業技術創新、人才成長的高地

早上7點，聶鳳準時起床，帶著10名剛剛從第44屆世界技能大賽（以下簡稱世技賽）國家選拔賽美發項目中勝出的選手開始一天的訓練。

跑步、做體能訓練，講解操作過程;帶學生做模塊練習，做總結梳理;抽時間學習英語，為自己即將開始的國外學習生涯做準備——在集訓結束之前，這將成為聶鳳日常生活的所有。

23歲的聶鳳是重慶五一高級技工學校美發專業的一名副教授，也是第43屆世技賽美發項目的冠軍得主，如今她又作為美發項目的教練，帶領學生備賽第44屆世技賽。

聶鳳能擁有今天的成就，是因為7年前得以拜在全國美容美發行業中第一個獲得國務院特殊津貼的美發師何先澤門下，隨后又成為國家級技能大師何先澤工作室的一名成員。

何先澤工作室依托于重慶五一高級技工學校，于2011年獲準建立。

就在同一年，人社部推出了國家高技能人才振興計劃，國家級技能大師工作室（以下簡稱大師工作室）項目作為其中的一項重要內容同時啟動。

“通過技能大師工作室項目，我們希望為高技能人才搭建一個平臺，推動技藝傳承和人才培養，同時帶動企業的技術創新和工藝攻關。”人社部職業能力建設司相關負責人在接受《瞭望東方周刊》采訪時表示。

如今，經過5年的持續推動，國家在各個行業建立了500多個大師工作室。

通過這些工作室，技能大師們既像以往一樣，通過師帶徒的傳統模式，傳承技藝。不僅如此，很多企業還將其打造成為匯集高技能人才的平臺，使之成為企業技術創新、人才成長的高地。

大師的苦惱

何先澤從事美發行業已有近30年，被業界稱為“發癡”。

在重慶，提起他，很多人都知道——“剪頭發很厲害的那個”、“有人專門從北京來找他剪頭發”、“拿國務院特殊津貼的理發師”。

何先澤成名之后，上門拜師學藝的人不在少數，有剛剛走出校門的中學生，也有在行業里干過多年的“老手”。但是何先澤真正看好的、認為將來能夠傳承他衣缽的人并不多。

“美發是一項技術活，學一點就想開店掙錢沒問題，但是要真正地練好技能，成為大師，是非常難的。”何先澤在接受《瞭望東方周刊》采訪時解釋說。

他舉例稱，僅僅是練習剪直線這一項技能，每天練習10個小時以上，可能還需要一兩個月，甚至更久的時間。

2011年到重慶五一高級技校任教后，何先澤發現很多孩子靜不下心來、吃不了苦，很多學生在學校學了3年才發現，原來剪發不是自己想象中的樣子，紛紛轉行。即便有一些底子不錯的“好苗子”，也可能會因為社會對美發行業的偏見，最終放棄學習。

“想要找到真心喜歡這個行當，愿意克服外界干擾長期鉆研技能的孩子，真是太不容易了。”何先澤無奈地表示。

何先澤的煩惱，是中國高技能人才建設面臨的無人可用的尷尬。

2011年7月，中組部和人社部發布的《高技能人才隊伍建設中長期規劃（2010—2020年）》指出：按照預測，2020年技能勞動者需求將比2009年增加3290萬人（不含存量缺口930萬人），其中，高技能人才需求將增加約990萬人（不含存量缺口440萬人）。

人社部最新數據顯示：2015年第二季度，中國人力資源市場信息監測中心通過對101個城市的公共就業服務機構市場供求信息的統計分析認為，市場對具有技術等級和專業技術職稱勞動者的需求均大于供給。

也就是說，技能人才面臨著供不應求的局面。

分析還進一步指出：從供求對比看，各技術等級的崗位空缺與求職人數的比率均大于1;其中技師、高級技師、高級工程師、高級工的崗位空缺與求職人數的比率較大，分別為2.0、1.94、1.81、1.77。

在技能和高技能人才缺口不斷增大的同時，社會對高技能人才的認識卻仍有偏差，企業職工和青年學生學習技能的積極性不高，高技能人才仍然面臨發展渠道窄、待遇偏低等問題。

因此，國家在《高技能人才隊伍建設中長期規劃（2010-2020年）》中提出了一系列解決措施，而打造技能大師工作室成為一項工作重點——國家鼓勵各級政府、行業企業充分發揮生產、服務一線優秀高技能人才在帶徒傳技、技能攻關、技藝傳承等方面的作用，依托其所在單位建設一批技能大師工作室。

言傳身教

2009年初中畢業后，學習成績不太理想的聶鳳放棄了讀高中的打算，并通過網絡找到了何先澤，跟他學習剪發。

誰知，這一學就是7年，而且成為了世界冠軍、年僅23歲的副教授。

據聶鳳介紹，剛開始的兩年，何先澤還沒有到重慶五一高級技校任教，只是在重慶有一家自己的店面。聶鳳就在店里做學徒。

聶鳳說，剛開始就是跟著師傅學洗頭、吹發、染色、修剪等最基本的技能。比如，要學習怎么把頭發吹干定型，而且“型”要顯得自然，還不能讓吹風機離頭皮過近，以免客人不舒服。

“都是一些很細節的東西，但是師傅要求很嚴。這對之后參加世技賽有很大的幫助。”回憶起來，聶鳳對師傅何先澤充滿了感激。

聶鳳坦言，前兩年在店里的學習讓她得到了很多實際操作的機會，操作技能提升得很快，但對發型設計的整體審美尚有不足。

何先澤敏感地發現這是知識結構的缺陷所致。他認為，想成為大師，技能學習到了一定階段，必須系統地學習相關的理論知識，如藝術設計、造型等。

于是，在何先澤的建議下，聶鳳到重慶五一高級技工學校的美發與形象設計專業，重新進行系統的理論學習。

兩年的實戰經驗，再加上系統的理論學習，讓聶鳳很快在學校嶄露頭角，成為學校沖刺各種大型賽事的種子選手。

2011年和2013年，聶鳳都通過了世技賽的國家選拔，進入國家集訓隊，但最終鎩羽而歸。2015年8月，她終于以國家集訓選拔第一名的成績，代表中國隊參加了在巴西圣保羅舉行的第43屆世界技能大賽美發項目比賽，并摘得桂冠。

何先澤曾擔任第42屆世界技能大賽中國國家隊美發項目教練組組長。他告訴本刊記者，一般的美發比賽都是要求選手在下面把作品做好，比賽就是結果展示，而世技賽則要求選手在4天時間內現場完成8個模塊的比賽。

回憶起那場來之不易的勝利，聶鳳坦陳，那不僅是一場技能的較量，更是對體力的考驗和對意志的磨練，而師父平時的嚴格要求和悉心教導，讓她有能力去應對這些挑戰，“師父對我們的影響不僅是技藝傳承，還有精神和情懷的引領。”

從上個世紀90年代開始，何先澤就一直堅持不斷地參加各種交流和培訓。受他的影響，聶鳳目前也在積極學習英語，準備出國深造。

師帶徒新模式

張毅是國家電網重慶南岸供電公司（以下簡稱南岸供電公司）運檢部的一名高級技師，也是帶電作業項目組的技術帶頭人。以他命名的國家級技能大師張毅工作室成立4年來，累計培養了一批技術技能人才，包括16名高級技師和92名技師。

如此高效的人才培養，全依賴于制度化、規范化的管理。

“之前我們也有類似的師帶徒模式，但那時基本上以某個高技能人才為核心，公司為他提供一個地方，給10萬元的資金，讓他自己搞傳幫帶，進行技術創新去。”南岸供電公司副總工程師馮德倫向《瞭望東方周刊》介紹。

雖然資金等各方面的投入并不算少，但效果卻不好。

馮德倫認為，企業要進行工藝攻關和技術創新，個人的力量太薄弱，而且這些人還要把大量的時間和精力耗費在與各部門的溝通協調上，“畢竟公司有1800多人，專業部門也很多。”

“其實師帶徒是電力系統的老傳統，我高中畢業工作后也是跟著師父一點點學習成長起來的。” 張毅告訴《瞭望東方周刊》。

但上個世紀80年代之后，隨著學校教育的發展，和新產品、新設備的不斷更新換代，一些老技師的技術革新速度難以適應技術發展的需求。因此，傳統的師帶徒技藝傳承的模式開始日漸式微。

張毅工作室建立之后，南岸供電公司對其進行了明確的功能定位，即創新管理模式，為高技能人才搭建一個技術攻關的平臺，把他們從事務性的工作中解放出來，發揮其專業優勢，全身心地投入到技術創新的工作中。

為此，南岸供電公司以張毅工作室為支撐，成立了管理與科技創新工作領導小組，然后將公司各個部門的主管領導納入工作室的管理體系中。

“這樣，一旦工作室形成決策，就可以很快地由職能部門的領導傳達下去，推進落實。”馮德倫介紹說。

同時，南岸供電公司還為張毅工作室建立了一套完整的資金投入機制。

在這個基礎上，“我們希望通過對技術、對人才的尊重和支持，向公司的年輕職工傳達出一種技術也能改變人生的觀念，以此發揮工作室引領企業優秀人才成長的功能。”馮德倫向本刊記者強調。

出人才，更要出成果

因此，張毅工作室不僅有技能培訓組，負責定期組織開展專項技能培訓，更強調高技能人才在創新項目中帶徒傳技，甚至師徒結對，共同完成技術創新。

按照規定：每年年初，張毅工作室的技能人員都要到各個企業、大學進行交流調研，發現研究課題。比如與大學的交流中，南岸供電公司會把工人在實踐中遇到的問題拿出來，大家共同探討有沒有好的解決辦法。而大學的科研人員一般也會拿出最新的科研成果，看企業能不能轉化為技術成果，或者直接運用。

“通過這種方式，我們要求每個課題團隊每年至少提供3個課題。”馮德倫強調說。

如2016年張毅工作室就組建了專門的技術團隊，推動研究無人機巡線項目。

據馮德倫介紹，2015年之前，整個電力系統都主要靠人力巡線。人力巡線會耗費大量的人力資源，“尤其我們重慶，山比較多，有時候一天下來，一個山頭都巡不完。”

遇到電線塔出問題時則更麻煩。往往是有經驗的老師傅能解決問題，但體力不夠，爬不上高塔;而年輕人能爬上去，卻解決不了問題。

所以，從2015年開始，電力系統開始大量運用無人機巡線，“但大家用得都不好。”馮德倫透露。

所以，張毅工作室要集中技術力量解決這個問題。

無人機巡線首先要解決安全問題。

“我們要研究判斷，距離控制在多遠，既能看清設備狀況，又要確保無人機和電力設備的完全。”張毅說，還要學習如何分析無人機采集回來的圖像資料，學會通過觀察錄像資料分析設備的運行狀態。

經過4年的探索，現在的南岸供電公司以張毅工作室為依托，已經形成了大項目創新、QC項目創新和職工個人技術創新的3級技術創新局面。

如張毅帶領的帶電作業組，要在確保安全的基礎上，盡可能多地開展帶電作業，這就需要工作組的技術人員不斷進行工藝改進和工器具的改良。

“為了方便作業，我自己就有很多作業工具上的小發明。”提及此，張毅頗為自豪。

馮德倫介紹，張毅工作室自成立以來，通過技術創新帶來的直接經濟效益超過了2000萬元。同時，累計獲省部級管理創新成果獎 6 項次、獲省部級及以上優秀 QC 成果獎項37 項次，獲得專利授權 37 項、申報發明專利 5 項。

但是，讓張毅感到困惑的是，一些好的技術成果或者產品出來之后，很難推向市場，發揮更大的價值。

馮德倫認為，這很大程度上是因為電力系統對外采購時，要求產品要有銷售積累，“但我們這些發明，一般都是自己用，很難有銷售。所以即使進行技術轉讓，生產企業對此也興趣不大。”

對此，北京奔馳首席技師趙郁認為，這與電力系統的技術發明本身適用面較窄有關，“可能很多技術或工具只適用于本行業，那它推廣的價值就不大。”