知識就是力量

吳蕊

企業的邊界，往往由那些體會得到卻說不出來的緘默知識所決定。

之前說過的資源基礎觀，其中關于資源價值缺乏界定，因而受到很多詬病。管理學者們抓住這一點，從挖掘資源的價值入手，構建了多種不同的理論，比如企業能力、組織規范、知識等，都被作為有價值的資源單拎出來討論。它們的邏輯幾乎完全一致：企業必須擁有具備特定優勢的資源——有價值、稀有、難以模仿或復制，方能獲得持久的競爭優勢。

諸多視角當中，我認為最閃光的還是由寇格和贊德（Kogut & Zander）于上世紀90年代初提出的知識基礎觀（knowledge-based view），簡稱KBV。雖然借用了資源基礎觀（RBV）的命名模式，但出發點非常不同：除了響應資源帶來績效的論點，KBV還解釋了企業為什么存在。KBV的角度是：組織所擁有的知識決定了組織的邊界，因為關鍵知識在組織內部傳播最高效。比如企業的組織架構、團隊基礎、生產方式，使業務相關的核心知識在企業內部利用起來最高效，那么這項業務就應通過內部組織完成，而不應外包給其他機構。從KBV的角度看，企業很多業務問題都可以從知識的使用效率來判斷：買別人的專利還是自己研發？求助律師事務所還是聘用自己的法務團隊？重要配件應當靠內部生產還是從市場上采購……這些都是關于企業邊界、或者說企業多元化的問題，曾經都由經濟學從生產效率、邊際成本的角度解釋，KBV的創造性在于提供了嶄新的分析角度：知識。

那么什么樣的知識能起到決定企業邊界的作用呢？KBV既然認為知識是創造效率的核心，而且知識得能傳播才能被利用，所以可以依據傳播的難易程度，將知識大致分為兩類。一類知識可以通過文字、圖表、數據等形式來傳播，可以被書寫、被記錄在案（學術點的詞叫做編碼），因此可以比較容易地從一個人、一家企業傳遞到另一個人、另一家企業。

另一類知識則難以通過書寫來表述，編碼很困難，因此也比較難傳遞。前一類知識叫做顯性或者編碼知識（codified knowledge），在企業里比如員工手冊、生產流程、技術說明等文字化的內容，好比菜譜把所有食材配料火候時間都一一表述清楚。后一類知識呢，既然難以編碼，自然也就比較難說得清，叫做默會或者緘默知識（tacit knowledge）。通常存在于師傅帶徒弟、做中學的過程中，靠的是領悟、體會、歷練。你想，不管菜譜說得再怎么清晰、徒弟再怎么聰明，師傅做出來的菜可能還是比徒弟做的好吃。他們的差異，就在于多年摸爬滾打中積累的經驗——這些經驗很難幾句話說清楚，但恰恰是這些難以說清、只可意會不能言傳的經驗，決定了只有師徒制能傳承手藝，而不能靠買來的菜譜。

就好像每個人當初學習新鮮事物的經歷。人和人在領悟能力方面絕對有先天的差異，所以有些人學東西就比別人快，有的人可以在旁邊看著就學會打牌、做手工活、修理電器，有的人必須要說明書、手冊、求助熱線一應俱全才行。領悟力強的人，就好像緘默知識強的企業，可以自己完成很多工作，可以比較容易地擴展業務范圍，進行多元化和國際化。悟性差一些的，就更適合專業化，集中力量做好一件事。另外，編碼知識經常不能直接奏效，需要通過體會和領悟到緘默知識才能起作用。

以我自己為例，我小時候無論聽多少技術要領，下水還是非常笨拙，直到有一次被人一腳從岸上踢到河里，突然之間就會游泳了，游著游著，才開始領會了動作要領的意義。當然我也不總是那么笨，比如做菜我就基本不需要菜譜，只要有材料和工具，某種菜吃一次就可以復制得八九不離十。雖然我愿意自夸為吃貨悟性高，但不還得先吃一次嘛，這么一吃，就是便于傳播的編碼知識在起作用嘍。

所以企業的邊界，往往由那些體會得到卻說不出來的緘默知識所決定。在與企業家的接觸中，難免會聊到一些創業經歷、守業歷程，絕大部分人都很難準確地給出企業或具體事件成功的主要因素。當然善于總結的企業家通常會提煉出幾個要點，無外乎天時地利人和，且不說有多么模棱兩可，真做到那些要點的企業也未必能獲得同樣的成功。即使把畢生經歷出版了傳記的，其成功（或失敗）也往往很難重復，就是因為能說出來給人聽、寫下來給人看的，都是可以編碼的知識。能被編碼的就能被復制，能被自己企業內部復制就能被別人的企業復制，能被別人復制的往往不可能成為導致成功（或競爭優勢）的關鍵因素。而那些在日積月累中摸索出來的緘默知識，需要通過并肩戰斗才能領悟，需要歷經同甘共苦才能傳遞，必然難以傳播、難以復制，但也帶來更高的收益、更長遠的利益。

從這個角度看，我深深地理解業界管理者們對于當前國內學者的不理解甚至不接受：太多青年學者現在做的實證研究，要么是通過萬德、CSMAR等上市公司數據庫，要么是通過發放調查問卷，做得再深入一些的，會找企業或創業者進行短暫的訪談。而這些途徑所能獲得的信息，通常只能是一些財務報表上的編碼知識，由于時間寶貴，即使事先約好的訪談也未必能談得多深入，甚至拿到的可能只是公式化的答案。除非我們能像早年間的學者一樣，到企業去，到田間地頭去，到群眾中去，和一線員工、管理者同吃同住，做一個安靜的旁觀者和記錄者，和他們一起經歷組織的方方面面，這樣才有機會真正了解一家企業的核心知識以及核心競爭力所在。可惜，在當前的社會節奏下，這樣的研究恐怕少之又少。一方面是青年研究人員所面臨的職稱壓力，讓他們不得不一邊教書一邊拼湊出足量嚴謹而無趣的論文，去企業生活的時間成本太高了;另一方面快速發展的社會讓企業普遍倍感競爭壓力，管理層應付層出不窮的對手還應接不暇，能生存就是勝利，遑論靜心思考、潛心回顧與前瞻。

牢騷歸牢騷，作為一個還得靠評職稱保住飯碗的人，在嘆息形勢之余還是要成為這個不怎么樣的形勢的一份子，繼續用編碼知識去寫那些很難反映企業緘默知識和能力的論文。還記得之前聊到制度理論的觀點么？在生存成為首要問題時，要順勢而動，跟著大家過馬路，上來就挑戰現有制度是不明智的。知識基礎觀告訴我，至少可以從糾結的過程中學到一些其他情境下學不到的緘默知識，希望在這些糾結、這些會折磨自己的心路歷程之上，總有一天會開出花來。