小業態“打怪”

李文卉

小業態的服務必須與居民生活息息相關，消費頻次要高，投資不能太大，最好還能立足本地。

“業態”一詞源于日語漢字，原意為店鋪的經營形態，出現于上世紀60年代。臺灣富迪管理集團總經理蕭桂森，在給清華大學職業經理人培訓中心編寫的教科書《連鎖經營理論與實踐》中，給“業態”下的定義是：針對特定消費者的特定需求，按照一定的戰略目標，有選擇地運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的類型化服務形態。而小業態與大業態之間的區分，從直觀上看，主要在于店鋪規模。

這兩年，社區精品超市、24小時便利店和生鮮水果店的“野蠻生長”，是普通消費者對小業態的最直接感受，它們的差異化商品和價格優勢，讓那些“大而全”的傳統超級大賣場“談之色變”，其便捷性和舒適體驗也讓電商平臺感到“壓力山大”。

但實際上，隨著消費升級以及市場對消費者需求的精準捕捉，除了零售業，孕嬰童、化妝品、餐飲、教育、游樂、金融以及流通業中的其他許多行業，都已經在探索“小而美”的小業態經營。

爭做小業態

對餐飲業來說，小業態絕不是一件新鮮事兒，只是它以前不叫“小業態”。

沙縣小吃、桂林米粉、揚州包子、蘭州拉面、江西瓦罐湯……這些火遍全國的小店，都可以看做是餐飲小業態的典型代表，它們一直在中國快餐界保持著勃勃生機。這些以地方特色小吃為主要經營品類的小店，一般以家庭為單位展開小規模經營，大多開在社區或學校周圍，因口味地道、價格便宜，頗受消費者青睞。此外，絕大多數的奶茶店、咖啡店、蛋糕店，也可以歸納到小業態的范疇。

一些靠單品策略迅速擴張的餐飲小業態，也被市場所接納，它們以經營某類食材制作的菜品或者某一款菜品作為餐廳核心菜品。由于品類單一，便于標準化、運營起來更簡單，且容易在消費者心中形成記憶點，類似江邊城外烤魚、外婆家旗下的“爐魚”、57度湘餐飲集團旗下的“我愛魚頭”等，都屬于單品策略。

不過，隨著消費升級，一些主打健康生活方式和理念的復合餐，成為餐飲小業態陣容里的新成員。在這些復合餐廳里，消費者不僅可用餐，還可把茶杯、椅子、花瓶等幾乎能看到的一切東西買回家。目前，在北京、上海等一線城市，都涌現了不少這樣的復合餐廳，頗受資本關注。“一茶一坐”等連鎖休閑茶餐廳，也正在探索這種模式。

國泰君安商業零售行業分析師許琴向《支點》記者透露，復合餐廳的出現，是餐飲業增加坪效（每坪面積可以產出多少營業額）的手法之一，非常適合小業態。從單純的用餐，到呈現多樣化的生活體驗，可以做成一門長久且持續的生意。

在原九毛九餐飲連鎖集團總經理鄭如師看來，要經營好餐飲界的“小而美”業態，兩個前提必不可少：一是要打造“極致單品”，讓消費者吃了還想吃；二是盡量滿足消費者的需求，一個有20道菜的小餐廳終歸要比單品更多元化。“50平方米、5個傭工、一天5000元營業額”是一個特色小餐飲店的贏利法則。

一向“高大上”的金融業也放低了姿態。作為傳統銀行業應對互聯網金融挑戰的探索之一，社區金融（主要是社區銀行）成為了金融業的小業態。從2013年前后開始，國內以民生、興業和平安為代表的股份制商業銀行，以及地方性商業銀行，紛紛仿效美國富國銀行社區銀行興行的戰略，相繼發力社區銀行。這些開在社區里的“小銀行”從一開始，就被賦予了“輕成本、輕人力”的定義，它們以零售為業務核心，能夠辦理汽車貸款、旅游貸款、日常理財等消費產品，同時也能提供繳納水電費、燃氣費等生活管家類服務，有的還能免費代送鮮花、代收快遞等，意在拉近銀行和消費者之間的距離。

據許琴透露，一個標準型社區銀行的初期投入，大概只有一個大中型支行成本的10%-15%，這種小業態常常被看作是傳統銀行深入社區精耕細作的一個營銷點。它們一般都配有專業化的理財經理和社區團隊，雖然不開展復雜業務，但與日常生活息息相關的“錢”生意，基本都能覆蓋。

此外，即便同在零售行業，品類之間的分工也更加細化。以好孩子、孩子王等為代表的母嬰品牌，以植物醫生、阿芙精油等為代表的化妝品品牌，都已經在小業態方面進行了許多有益的嘗試。

曾經在網上銷售火爆的兩個鮮花品牌：野獸派和Roseonly，這兩年也開始轉攻線下門店，在一二線城市的高檔商業區開設了多個鮮花零售小業態。雖然這些實體小店對銷售業績有多大提升還不得而知，但在強化品牌形象、提升產品體驗方面確實產生了明顯效果。類似從線上經營轉戰線下小業態的品牌，也不在少數。

被“玩壞”的小業態

幾乎可以斷定的是，正是因為小業態具備成本較低、管理方式靈活、更接近消費者的差異化需求等優勢，各行各業都在探索自己的小業態經營。不過，探索歸探索，能不能賺錢卻是另外一回事。

事實也是如此。在便利店“大躍進”的年代里，就算面向的是同一類人群，各品牌之間的業績差異也十分明顯。初創公司有可能把消費者的需求抓得更準，在短時間內就能實現大規模的擴張，而大企業也有可能一下子賠進去大筆資金。零售小業態甚至就像一個全新的領域，不存在先入和后入的差別。

從某種意義上來講，順豐試錯嘿客，可以看做是零售小業態血淚史上最慘痛的一次教訓——兩年時間，十幾億元的投入，一萬多人的努力，最終化為泡影。

2014年5月18日，順豐嘿客正式在國內主要城市開業；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優選、順豐快遞、便民服務等。嘿客的業務，也隨之經歷了三個階段。

首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節省人工成本。然而收發快遞屬于低頻業務，用戶每月平均使用2到3次，進店率低導致門店冷清，同時高檔小區用戶不會因省2元而到店取件。

第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結合被廣泛接受，順豐認為必須轉型升級，于是上線順豐優選探索電商模式，但是電商屬于重模式，并不適合大面積覆蓋。

第三是社區便利店。從2014年開始，順豐在近3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于順豐商業事業部，員工1.6萬人，并引進大量零售業高管，在店內擺放商品，采取現場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受配送上門服務。社區便利店定位使嘿客供應鏈成本居高不下，即使加上主營快遞業務收入，也不足以支撐門店的正常運營。

對于嘿客探索小業態不成功的原因，香港理工大學中國商業中心的一名研究員告訴《支點》記者，探索O2O的本質應該是應對消費升級，而并非線上線下的簡單相加。“不管是收發快遞還是開便利店，核心價值都應該是便利，能解放用戶。嘿客店面一般位于城市或社區的臨街位置，租金不便宜，并且順豐一直追求人員、裝修的高規格，運行成本是非常大的。”他說，“對小業態來說，應該是效益驅動，而不能是成本驅動。”

金融業的小業態探索，也并非順風順水。從2013年開始，各類商業銀行都在探索社區銀行模式，民生銀行甚至一度提出3年內要在全國開出1萬家社區銀行的宏偉目標。但德勤的調查報告卻顯示，國內新建的社區銀行多數處于虧損狀態。

許琴也證實了這一現象：社區網點快速擴張的背后，社區銀行業務如何持續健康發展成為了一個棘手問題。究其原因，既有自身定位不清晰、人員素質良莠不齊的因素，也與互聯網的沖擊關系密切。

中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇認為，發展社區金融，并不是簡單將網點開進社區就算完成，而是要將人緣、地緣做透，以此增強社區居民客戶的黏性。

小業態的未來

盡管遇到了各種挫折，但沒有一位受訪者質疑小業態的未來。消費者需求的差異化、消費結構的升級、大賣場模式的高成本拖累等內因和外因，都為小業態的發展提供了土壤。即便涉及的行業千差萬別，但“滿足用戶差異化需求”的本質卻是相通的，于是探索小業態如何健康發展，就成了業內人士共同的話題。

“做小業態的生意，必須是和居民生活相關的東西，消費頻次要高，投資不能太大，最好還能立足本地。”良品鋪子CEO楊銀芬在接受《支點》記者采訪時這樣說。

靈獸傳媒CEO陳岳峰的觀點，與楊銀芬不謀而合。“這么多人在做小業態，但并非所有行業都適合這種模式。每個行業都有自己的特性，比如教育、兒童游樂、珠寶等就不適合做小業態，就算是餐飲行業，也要區別對待，快餐可能適合，但正餐就不一定適合。”陳岳峰告訴《支點》記者。

迄今為止，不管是鮮花、便利店、零食、母嬰還是別的其他行業，做成功的小業態都各有各的成功法則，做失敗的卻逃不出一些共通的失誤。

“首先在組織管理上，就是巨大的難題。互聯網時代來臨之后，消費者的需求發生了很大變化，要做小業態，公司的組織流程、架構等等包括考核、激勵機制都得跟著變化，這是一個很大的挑戰，要由直線式組織架構變成流程驅動分布式的組織架構。”楊銀芬說，比如以前員工八點一刻就上班，現在消費者的生活和消費習慣都在發生變化，員工的工作時間也要相應調整。

此外，對消費者需求的精準把握，也不是誰都能做得到。

在楊銀芬看來，小業態時代，用不斷更新的產品來滿足消費者的需求，是核心和關鍵；與消費者的良好溝通，更是難上加難。

“舉例來說，傳統企業拍一個廣告片，弄一句口號，在央視上一播出，就能成為大家都認識的品牌。可現在消費者接受信息的方式發生了很大改變，社交平臺成了最主要的接收信息的渠道，與消費者的良好溝通，不僅需要產品好，安全、放心、美味，還需要產品代表著消費者的信念和價值觀，代表了他是什么樣的人。”楊銀芬介紹，為此，良品鋪子社交電商事業部新增了內容生產部門，正在嘗試做視頻，一款蜂蜜柚子茶的視頻，在優酷網上就有將近100萬的點擊量。

而小業態由于規模的限制，產品都相對單一，造成的結果就是競爭對手們集中在一些單品上打價格戰。“產品應該是小業態發展的最大優勢，如何優化供應鏈，直接關系到單一品類未來的利潤增長空間。”陳岳峰說，更精細化的管理是對小業態非常大的挑戰。

此外，“互聯網+”也常常被看做小業態最大的敵人而提出來，陳岳峰認為二者并不矛盾。“比如在零售領域，麥德龍也做電商，但麥德龍把電商作為自己的服務部門，而非盈利部門，這樣不僅能提升品牌的整體價值，也能讓消費者產生更好的體驗。”陳岳峰說。