大佬眼中的小業態

林楠

業態并不是簡單地把門店變小，它在選址布局、場景打造、商品挑選、供應鏈管理、互動營銷等方面，都有著特定的“商業真經”。

從去年開始，幾乎隔段時間，就會有巨頭涉足小業態的消息被曝出來。

小業態可謂來勢洶洶。

然而，小業態并不是這么容易玩轉的，也不是簡單地把門店變小。

不管是選址布局、場景打造，還是商品挑選、供應鏈管理，抑或是渠道建設和互動營銷，小業態都有著它特定的“商業真經”。

8月29日～30日，由良品鋪子等主辦的“2016中國零售創新峰會暨零售業態小型化經營趨勢研討會”在武漢召開。借此機會，《支點》記者和一些大佬，聊了聊小業態經營的秘訣。

越是小業態，選址越重要

定位于社區超市，以開設1500-4000平方米門店為主的北京超市發連鎖股份有限公司（以下簡稱“超市發”），近年來把更多精力放在了小業態的打造上，其新開設的1000平方米左右甚至更小的門店越來越多，最小的門店面積只有70平方米。擁有158家門店的它，2015年銷售額達42.6億元。

在超市發副總裁趙萌看來，超市發之所以能取得這樣好的成績，一個很重要的原因是做好了選址布局。

“越是小業態，越需要做好選址布局。”趙萌對《支點》記者說。

趙萌認為，企業首先應在自己的定位之下選址。由于超市發定位為社區超市，因此超市發的選址多集中于社區，服務于2公里半徑之內的人群。在這個大的定位之下，則要查看社區周圍是否具備有利于帶動門店銷售的外圍環境，比如商圈、學校、醫院、車站。

“選好了位置，還得結合周圍環境測算規模。”趙萌補充說，“每個社區的人流密度、居民人均可支配收入，以及門店的租金成本都不一樣，即便是小業態也要布局不同大小的門店。”

那么，究竟有一個怎樣的測算標準呢？

趙萌舉例說，對照超市發位于北京市海淀區的藍潤店來看，如果要布局一個1000平方米左右的門店，當地每平方米的租金為5元/天，再加上約1.3倍的公攤成本，每天的租金成本約為6500元。另外，門店需要40名員工，每名員工每月工資約5000元，這樣算下來，員工每天的人力成本約6700元。再加上水電等運營成本，門店每天的綜合成本在2萬多元。而門店毛利率一般在15%左右，日均銷售額需達到15萬元才能實現盈虧平衡。

根據調查顯示，該區域內居民的年人均可支配收入在8萬元以上。其中，用于超市購物的花費大約在10%左右。平均算下來，周圍居民購物水平約為60元/次，這就需要每天進入門店的人流量約2500人。那么，該區域內居民戶數應在10000戶左右。

趙萌表示，每個地方的租金、人力等成本，以及毛利率和投資回報期都不同，具體情況還得具體分析。但選址布局的底線，可以用成本模型來測算是否能夠“打平”，根據成本控制上的相應系數，來判斷大概布局多大的門店。

場景打造，讓商品自己會說話

類似超市發，最初以購物中心、大型超市為主要業態的安徽樂城投資股份有限公司（以下簡稱“樂城”），于2015年6月開始經營以生鮮商品為主、面積在200-500平方米的小業態“生鮮傳奇”。單店日均銷售額最高能達到7萬元，日均來客量在1200人至1500人之間。目前已有9家門店，年銷售額近億元，這相當于樂城大業態整體業績的1/5。

在樂城總經理王衛的眼里，這很大程度上得益于生鮮傳奇對門店的場景打造。

“合理地利用裝修設計、商品陳列，能夠讓商品自己說話。”王衛對《支點》記者說，“從而能刺激消費者產生興趣，最終購買商品。”

他舉了一個例子。

生鮮傳奇看中的第八家門店，是一個位于合肥市包河區繁華商區的交叉口，實際面積不超過500平方米的兩層店面。在此之前，生鮮傳奇的門店均為單層店面，不用考慮吸引顧客到第二層。

“用扶手電梯的方式吸引顧客上樓？”

這是王衛最初的想法，但很快被他否定，理由很簡單——從成本上考慮根本就用不起。他覺得還是應該用設計的方式吸引顧客。

考慮到生鮮既然是做家庭生意，孩子作為家庭的一部分，雖然他們并不具備獨立的購買能力，但卻是家庭生意的主要消費力量，如果能吸引到孩子就吸引到了顧客。

與設計團隊一起想了好幾個月，王衛想到了一個點。首先將樓梯做成了兩半，中間通過平坦的回旋進行分割，轉角的平臺上修了一個打通上下兩層的玻璃房，里面放了一些花花草草，還有幾只松鼠。這一下子就成了這家門店的一道亮麗風景線。

“就因為這個 ‘松鼠屋，很多大人和小孩每天都要來。”王衛頗為得意地說，這個場景的打造也帶動了不少消費。

王衛表示，除了環境上需要場景打造，商品陳列也一樣需要。

他認為，最首要的原則是易拿易取，不要將商品之間，商品與貨架之間排得過緊，要留有一定空間。其次要活用輔助道具，針對一些新奇商品，可以用卡通形象和可愛的文字，向消費者介紹貨物來源和用途。此外，還要盡可能地突出商品的美感，如采取一次光學設計，采用小射燈定點照射商品。

“這樣，顧客就愿意去觸碰商品，商品才可能被賣掉。”王衛總結道。

商品挑選，聚焦剛需基本款足矣

成立于2009年的果多美，一開始便是以銷售水果、干果為主的小業態，門店面積多為250平方米左右。目前已有41家門店，單店日均銷售達6萬元，年銷售額接近10億元。有意思的是，果多美的商品不讓挑、不讓選，且只有約60個SKU（單品）。相對很多門店少則過百、動輒成千上萬的SKU，這個數字略顯單薄。

不過，就像果多美董事總經理張云根所說，正是因為對商品的挑選，聚焦于“小而精”，果多美才有這樣的成績。

“在過去物質匱乏的年代，需要提供豐富的SKU，才能滿足消費者的需求。”張云根對《支點》記者說，如今隨著生活水平的提高，消費者在購買商品時，都有著自己特定的需求，越來越追求品質和簡單。

“另外，從零售的角度來說，流通效率越高才越有價值，SKU越豐富就意味著流通效率越低。”他補充道，不同的品類，甚至同樣品類不同品種，它們之間都存在一定的替代性，如果SKU過于豐富，就很容易形成替代點，導致實際流通效率大大降低。

按照張云根的說法，這是果多美經過多次測試得到的經驗。如果要開設250平方米左右的門店，SKU控制在60左右，流通效率最高。

數字確定了，又該如何挑選商品呢？

“商品能夠滿足消費者的剛需就已足夠。”這是張云根給出的答案。

在這種理念的指導下，果多美每個品類的商品，都分為大眾款和精品款，僅有兩三個品種。比如，西瓜有口感不錯、價格只賣幾角錢一斤的地雷瓜，還有價格在一兩塊、高端一點的蜜童瓜。

可是，這些商品憑什么能得到消費者的青睞呢？

“用品質說話是解決問題的核心，所以果多美在挑選商品上有很嚴格的流程。”張云根介紹說，采購商品時會用儀器檢測商品是否安全，也有專門的試吃人員感知口感，達不到標準的都不要。而且，采購上采用松散型合作方式，今天采完不意味著明天繼續采，誰的商品好就采誰的。

目前，果多美每月水果、干果的周轉次數為22.4次，水果單獨周轉率為29.4次。這意味著，果多美每天采購的水果基本當天就能賣完。

性價比，決定顧客買不買

身處三線小城市，成立于1998年的濮陽綠城商貿（集團）發展有限公司（以下簡稱“綠城”），很早就已涉足小業態。除擁有5家綠城購物廣場外，還有80多家綠城超市和200多家“萬村千鄉”農家店。后者的門店面積小的僅有40多平方米，大的也就700多平方米。多年來，一直發展得不錯。

不過，綠城董事長田建忠發現，自2014年起，企業的銷售額和銷售利潤雙雙下降，日子不再那么好過了。為了改變這種局面，田建忠開始四處考察學習，并于2015年著手對一些門店和管理進行改造。

令人欣喜的是，變革之后的綠城，業績大有提升。其中，面積700平方米、位于濮陽市黃河店的綠城超市，日均銷售額從2萬多元上升到了近4萬元，人流量比以往增加了5倍以上。不僅如此，2015年綠城整體銷售額接近7億元。

用田建忠的話來說，調整之后的“定價策略”，對綠城的發展起了助推器的作用。

“顧客越來越理性，他們是否購買商品，很重要的一個考量因素就是性價比。”田建忠對《支點》記者說，就是同樣的質量比價格，同樣的價格比質量，這也就決定了商品不僅品質要好，還要在定價上做到“廉”。

如何才能讓商品做到高性價比呢？

田建忠的觀點是，“通過供應鏈管理，做到低成本運營”。

源頭采購，便是這一觀念下的舉措。田建忠分析稱，源頭采購省去了大量中間流通環節，不僅使得采購成本下降，而且會使得商品，特別是生鮮商品的損耗降低。

于是，綠城的生鮮商品很多變成了基地直采。比如到甘肅采購花牛蘋果、到新疆采購庫爾勒香梨、到寧夏采購硒砂瓜、到贛南采購臍橙等。還有很多商品則直接拿下廠家的區域代理權，比如光明的低溫牛奶、伊利的常溫牛奶、線上品牌三只松鼠的堅果等。進口商品也在加大直采比例，比如德國阿道夫洗發水、日本獅王牙膏、法國的依云礦泉水等。

“此外，使用現金采購的方式，能讓成本繼續下降。”田建忠道出了零售供貨體系的一個秘密。

原來，在以往的零售體系中，大型商超因為SKU過多，而且周轉率低，常常需要供應商為他們墊付大量資金，導致供應商承受巨大的壓款壓力。而為了獲得一定的利益，供應商提供給商超的商品成本就會高一些。

如今，更多的小業態為了降低采購成本，提高性價比優勢，進而形成低成本和高周轉的良性循環，越來越多采用現金采購的方式。

田建忠透露，采取這些方式之后，采購成本大約能降低15%。在保障品質的基礎之上，也能在價格上更有競爭力，極大地帶動商品銷售。

互動營銷，讓交流變成交易

2006年在武漢開出第一家店，以經營休閑零食為主的湖北良品鋪子有限公司（以下簡稱“良品鋪子”），目前在湖北、湖南、江西等省份已擁有2000多家門店。這些門店面積多在幾十平方米，大的也就100多平方米。

就是這樣一種小業態，2015年銷售額達45億元。其中，線上銷售額為12億元。而且，這些數據還在保持增長態勢，預計今年整體銷售額能達到65億元，線上銷售額約20億元。

在良品鋪子董事長楊紅春看來，良品鋪子之所以能夠取得這樣的成績，其中一個很重要的原因便是——互聯網給了小業態更多的發展機會，不僅在渠道上多了線上交付通路，在與消費者的交流通路上，也變得更加有效和快捷。

“交流和交易不再割裂，而是互為一體相互轉化，這就導致營銷方式也發生了很大變化，即用戶體驗是營銷的一切。”楊紅春對《支點》記者說，而用戶體驗又在交流和交易中產生，因此，就要通過線上線下互動營銷的方式，在交流的同時完成交易，把用戶體驗做好。

今年歐洲杯期間，良品鋪子推出的“看球零食桶”就是一個案例。

6月初，在歐洲杯來臨之前，良品鋪子通過微博、微信、門店等線上線下方式，向粉絲們征集“看球零食桶”的產品設計和廣告語。最終，“看球零食桶”采用了粉絲們的建議，產品根據看球的場景設計，分為男、女兩款。外包裝上的廣告語也是根據粉絲參與投票，選出了粉絲們對愛看球的他或者不愛看球的她想說的話。比如，針對男款有“出手要快，動作要帥”、“今天你陪我看球，明天我陪你刷卡”。針對女款有“姐看的不是球，是帥哥”、“陪看，沒有吃的我不約”。

不僅如此，在歐洲杯期間，良品鋪子還聯合直播網紅們，一邊直播賽況，一邊表演“看球零食桶”的100種花式吃法，鼓勵粉絲積極參與互動。決賽當天，良品鋪子還邀直播網紅們與粉絲們一起，到門店看球賽互動。

這為良品鋪子增加了不少人氣。參與歐洲杯話題討論累計有120多萬人，直播視頻播放累計超過15萬次，線上增粉超過3萬人，銷售轉化達數千萬元。

類似的互動營銷案例還有很多。

這也讓楊紅春深信，讓用戶一起參與和創造的營銷方式，能產生不一樣的銷售效果。