也談解決方案銷售

陸亦琦專欄

絕大多數嘴上在說Solution Selling解決方案銷售的幾乎都沒有撈到什么實惠。

在不知不覺中，Solution Selling解決方案銷售（有時也被誤稱為解決方案營銷，英文本意的確是selling銷售）成了一個熱詞，尤其是在B2B領域。假如你可以賣幾種產品給客戶，便可以開始構想是否做成Solution Selling解決方案銷售，這樣在給上面作匯報時，從嘴里說出來的是一個“你懂得”的正能量熱詞，大致也錯不到哪里去。不幸的是，絕大多數嘴上在說Solution Selling解決方案銷售的幾乎都沒有撈到什么實惠，除了讓客戶更加搞不懂你究竟是干什么的，很少有實際的正性產出。Solution Selling解決方案銷售的鼻祖IBM搞的智慧星球似乎起點很高，但多數看過的受眾仍不太明白它到底要表達什么。

其實真正在做Solution Selling解決方案銷售的，如施耐德這樣的企業，似乎都很少咋呼什么Solution Selling解決方案銷售，因為人家從一開始一直就在做Solution Selling解決方案銷售，這是由它本身的商業模式所決定的，當施耐德工程師走進一棟施工樓房時，他在考慮的就是一個全面解決方案，這其中他要決定選配什么樣的低壓配電、電路、燈光，等等。這里有一點很重要的區別在于：真正的Solution Selling解決方案銷售供應商往往在它提供的解決方案中有不少其他廠家的產品，來配成一套客戶需要的解決方案；甚至供應商本身就不是廠家，而是一個總包商，它有管理某些項目的專長，完全可以自己不生產，而通過組合各種產品來提供整體解決方案。

我們注意到今天在喊Solution Selling解決方案銷售的不少是廠家，多數并未真正擁有客戶所需的全線產品，這也是由生產企業本身的商業模式所決定的，術業有專攻，你不可能什么都做，更不可能什么都精。但你的客戶是在一個不同的領域提供它的服務，它所需要的產品很可能是多樣的，你不可能什么都有。而作為生產廠家，在為客戶組合一個解決方案時，在自己的產品之外組合別家產品并非你的特長，甚至并沒有什么優勢；事實上很多在喊解決方案銷售的廠家甚至連自己不同Business Units業務部門之間的產品組合都很難協調，要達成Solution Selling解決方案銷售往往只是戰略層面的一個空想，在執行層面很難。

除了組合不同產品之間的困難，廠家的Solution Selling解決方案銷售還面臨自己產品與競品之間的權衡問題，之所以不想只賣單品，而要想搭Solution Selling解決方案銷售這條船，肯定是期望以另外一種方式賣出更多自己的產品（因為你是生產廠家），但真正從客戶角度出發，這種有偏向性的選擇在客戶那里是很難建立起信任度的。客戶不會因為你喊一聲Solution Selling解決方案銷售就認同你的解決方案，客戶也有選擇與鑒別能力，只有當你的專長是整體項目管理時，才有可能對客戶有比較大的把控度。而整體項目管理能力并非一般生產廠家的特長；假如你具備這種能力，那么你對結果的評估應該是基于項目的贏利能力，而不是某個產品的賣出與否，這兩個目標本身就是矛盾的。

的確有些廠家的產品線較為豐富，似乎能自己配一套來成就Solution Selling解決方案銷售。但由于生產企業的管理特征，不少是采取以產品為界的Business Units業務管理部門制度，要達成各個業務部門之間的協調并非易事。以生產醫療設備的GPS（GE、Philips、Siemens）三巨頭為例，都在推行Solution Selling解決方案銷售，但迄今為止要快速為客戶拿出一個整體解決方案還需要費時費力的外部溝通、內部協調與平衡，因為它本身的內部設置并不支持整體解決方案。舉例來說，今天某醫院的外科病房要一個設備的整體解決方案，包括超聲、CT、監護等等。目前企業的做法往往是帶上這些設備業務部門的銷售代表與工程師一起來與客戶組裝出一個整體解決方案，然后再回到公司內部去重新組合打包，包括哪個BU多掙點，哪個BU少掙點，說白了，雖然一直在喊Solution Selling解決方案銷售，但它的內部機制在執行層面并不支持。

假如真的要搞Solution Selling解決方案銷售，那你必須有真正了解客戶需求的銷售代表與工程師，假如你是以業務部門建制的話，那這些業務部門應該是按照客戶的類型來組織，比如內科部、外科部、婦產科部，而不是設備為界的內向性思維產物，如超聲部門、CT部門、監護部門。只有沿客戶思維組合的部門才有可能為客戶做出真正的整體解決方案，因為你的思維方式與客戶是一致的，沒有空白，不需要拉上多個割裂的部門來湊一張解決方案的訂單。

很抱歉今天又扒拉了Solution Selling解決方案銷售這么美好的一個正能量熱詞，不是說Solution Selling解決方案銷售一定做不成，但畢竟你不可能為賣個飛利浦燈泡，而去幻想把整棟樓與電有關的解決方案都包下來，因為如果這么做的話，你就從一個自己熟悉擅長的領域進入了一個自己不懂的領域。真要想這么干，你還不如直接把正在干這事的施耐德收購了。但即便如此，以項目設定的贏利目標綜合評估下來，也不一定非得用你的燈泡，這里的利益沖突是客觀存在的。

從另一個角度看，真正產品有競爭力的，或許提供Solution Selling解決方案銷售也并非一個必選項。大金空調至今沒去胡思亂想其他的東東，它基本上只賣空調，讓施耐德這種真正的解決方案供應商根據客戶要求來選擇。當年佳能復印機進入美國時，也只是專心把復印機做好，要讓復印機的維修工種基本消失（而此前施樂復印機的維修頻次大致是每周一次）。日本企業沒有施樂那么多想法，要去提供什么整體辦公解決方案，卻忘了自己是家復印機生產企業，要補齊其他辦公用品與設備，談何容易？最悲催的是，施樂研發部門為辦公整體解決方案發明的圖形界面被喬布斯發現，這份創意最終被蘋果偷走并在蘋果麥金塔電腦上首次實現了商業化。施樂只是當了一回“拿走不謝”的活雷鋒，隨便說一下施樂已經被富士整體收購了。