中國快消品渠道終究會變成這樣！

王烈

消費品市場的寒冬持續兩年了，從大環境來解讀，貌似壞消息還遠遠沒完。覆巢之下，一些消費品公司日子也不好過。

在中國過去的30年間，一家企業的銷量增長無非依靠這四種力量的組合：

1.市場基數：由龐大的人口基數和不斷增長的人均消費能力，共同哺育出來的巨大市場容量；

2.品類滲透率：從不用到用，人群中用戶占比越來越高；

3.品類升級：從少花錢到多花錢，單人貢獻不斷提高；

4.企業市場份額的擴大：通過品牌定位、產品組合、細分市場運作等，占領市場，獲取其他品牌份額。

指望人口基數快速增長不現實

過去靠中國人口紅利發跡的，或者靠品類用戶增長推動銷量的行業，這兩年的幸福感主要是靠回憶過去，典型的如糖果、飲料、嬰兒奶粉、液態奶、方便面、餅干、衛生巾、洗發水等等，都是瓶頸企業。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度，提升新用戶很難，讓人們用更多也難，于是品類發展變得滯緩。

增量滯緩，利潤目標還是要達成

一些企業選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價，或者通過推出高端新品的方法，帶著點尊嚴地漲價。但這總有個限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場費用增加，毛利率無法進一步提升，企業的營業利潤率普遍穩中有降。

電商的話題繞不過去

品牌競爭加劇的加速器就是電商。電商的挑戰不是增加了一個渠道，是革傳統渠道的命。工業時代的品牌理論、市場手段、分銷渠道，在電商快速而廉價且無處不在的消費者溝通面前措手不及。

但這波電商潮終究會有低落的時候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法，比如打通線上線下界限，更多地介入實體經濟，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等。消費品領域的B2B業務雖然剛剛發端，但趨勢明確，勢能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來，目標明確：取代經銷商。

品類難，企業難，同業競爭激烈，電商點名要單挑決斗，幾點合在一起，消費品企業和渠道內心糾結，大家都在探討下一步該何去何從。我本著看熱鬧不怕事大的心態，分享一下我的看法。

經銷商渠道：平臺商將主導渠道商業行為

一、 渠道利潤不足以養活一個多層經銷網絡

1.來自電商和物流商的沖擊。

傳統的分銷鏈條是通過經銷商、二級經銷商、批發商，最后將商品傳遞到終端，這個商業生態生存的土壤是信息不對稱和區域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯網和物流網絡面前相當脆弱，品牌商無法捍衛原有的渠道利益結構。

2.來自品牌商的利潤窘境。

受市場低迷、同業競爭、電商快速發展這三股力量的打擊，品牌商營業利潤率持續下降，為中間環節提供的價差空間越來越小。

3.多層網絡玩不下去了。

每個環節都要獲得自己的收益，當投入產出不理想時，該環節就會退出游戲，這是基本經濟規律。中間環節必然不斷退出，經銷渠道扁平化是必然趨勢。

二、養不活多層，就要縮短價值鏈，這是扁平化的過程

扁平化是必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區域壟斷者的層級。這個過程有兩種做法：

1.分散扁平化。

占山為王式的扁平，把原來的二級經銷商、批發商升級為經銷商，把所轄市場劃分得更細小。

典型的做法是： 原有一、二線城市經銷商共60個，現在為三、四線城市新開220個經銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。

好處是：充分保證了經銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場。

壞處是：（1）增加了企業的管理難度；（2）削弱了大型經銷商的積極性；（3）增加了市場價格控制的難度。

2.規模扁平化。

軍閥割據式的扁平，讓更少的大型經銷商控制市場，大型經銷商通過分支機構管理下級市場。

典型的做法是：把710個經銷商收縮為130個，甚至更少。

好處是：（1）便于管控，畢竟管理的對象少；（2）市場服務水平高，畢竟這些大客戶的服務意識和服務水平相對會好一些。

壞處是：出現了新一輪的內部多層網絡?？偣疽麧欀笜耍种C構也要養活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務不可能太好。

三、扁平化必然最終帶來規模化

從分散到集中是發展規律：市場發展的結果必然是向規?；?、更集中的方向發展，最終變成相對壟斷，這是經濟規律，不解釋了。

1.資本的介入加速了進程。

資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情。大把被資本頂著后背的企業，比如怡亞通——著名的“供應鏈金融企業”，在全國并購經銷商，這極大地加速了經銷商規?；l展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發育；明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

2.最終將是幾個大玩家的市場。

中國快消品市場總容量1.5萬億元，假如線下占2/3（實際是2015年96%，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億元的盤子。如果一個規模化經銷商的盤子維持在200億元，全國有50家經銷商就可以了。

四、電商基因和物流基因的B2B平臺會快速搶占市場份額

數據時代的商業必然是基于信息溝通的高效與對等的商業，電商企業和物流企業具備這樣的基因。

1.只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。

濰坊有超過300輛各類消費品經銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節省所創造的是真正的價值。

分布式B2B平臺如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經銷商，我沒看出來有什么前途，它不能為社會創造實質性的價值，所以只不過是個中間的過程產物。我對這類事的判斷標準簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入。

2.扁平化、規模化最終會演變成“品牌商—B2B平臺—購物者”的模式。

B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯網交易、物流網絡、供應鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經銷商。

3.平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業，主導渠道商業行為。

例如住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自它們。中國會不會這樣？至少是可能性之一。

零售渠道：連鎖便利店勢必成為零售霸主

一、 批發市場數量急劇減少

以快消品為主的批發市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規模和數量急劇減少。中國市場縱深太大，批發市場不會徹底消亡，畢竟少數民族牧區需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發市場作為針對五、六線地區的自然分銷補充有存在的意義，但不值得品牌商投入。

二、 傳統小店成為一道風景

快速被機構整合，成為連鎖加盟店。投資機構大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統小店連鎖化。那些攜傳統小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰。

一、二、三線城市中，傳統小店、夫妻店、食雜店、士多店慢慢會變為民俗的一道風景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉下體驗食雜店，了解過去的商業長成什么樣子。

三、連鎖便利店將是明日之星

基于社區的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經得到行業公認。對于品牌商，這塊業務現在很糾結：重要性大家知道，但現階段銷量不大，提前投入對短期業績有影響，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業格局的時候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必最終會成為零售霸主。

連鎖便利店、連鎖藥店、社區寶寶店、個人護理用品店這幾種業態，最終在社區還要跨界撕一下，結果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。從國外的發展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區寶寶店整合在一起比較經濟。如果哪天國家出臺規定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

四、大型賣場風光不再

許多一、二線城市達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業額和毛利率下降，商業地產租金偏高，帶來大賣場關門潮。這趨勢會再持續兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和Shopping Mall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。大賣場一直都會存在，只是風光不再。

五、終端的采購更加集中，中央總控加強

不論哪種業態，中央總控管理都是趨勢，地區采購的數量會減少，品牌商與總部的溝通協作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數，這兩年大家都在談JBP，將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪、大潤發的那一套KA客戶管理技術，放在大電商、大經銷商上，無本質差異。

六、無所謂電商還是非電商

下一步，多數大電商都會摻和線下，線下零售商都會以某種形式介入線上。這時，“電商” 這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發都沒啥本質區別。

品牌商：平臺商成為超級KA，

品牌商終將與其走向競合

經銷商渠道的變動，改變了市場上的生態環境，品牌商也要重新適應水土。

一、經銷商“市場服務”模式開啟

品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業務逐步轉移，有覆蓋能力的經銷商及專業的市場服務商會承接這個業務。

二、平臺商成為超級KA

品牌商最大的KA變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關系就開始微妙了。

三、大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關系

一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區業務，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。但是有資本和行業大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。大品牌商會擔心這幾個問題：

銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現有經銷商的量。

利潤：廠商的營業利潤率如何維系？

這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經銷商，品牌商不得不給予他們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福小，這將進一步降低品牌商的贏利能力。

資金：廠商如何應對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業很高比例的經銷環節，自20世紀90年代中期以來多數是先款后貨。渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，并最終導致企業投資回報率的下降。

價格：價格體系如何維護？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的調性，必定是以低價開路，實現終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環節，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。

現有經銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。

管理：跨區竄貨？

跨區竄貨是必然的，平臺商全國網絡和現有經銷商地區網絡之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

四、中小型品牌商的機遇與挑戰

現階段，中小型品牌商能力有限，在線下只能開發有限的區域市場。

在新的平臺商格局下，只要進入體系，就可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式沒戲。大家不妨下鄉看看，會發現那些店里展現了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，道理很簡單——毛利率高。

平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業，越小的終端對消費者的影響力越強。平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。

總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發展起來并首先受益的生態系統，在這個系統中大品牌商處境尷尬。

五、平臺商必然會涉足供應鏈，涉足生產領域

為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。

平臺商逐步把生產強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質化產品的品牌作用。與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現資金問題，會借助平臺商的產業鏈金融的支持，最終發展成股權合作。（作者系思碼管理咨詢創始人、高級合伙人）

編輯：

蘇？丹 （微信號：amysudan）

我來揣測一下平臺商的發展路徑：

前期：大品牌商不會大力支持平臺商的發展，因為他們極難平衡平臺商和現有經銷網絡之間的關系。

暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統經銷商渠道，所以對于一個只能做爆款產品或是非主流產品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高，平臺商在這個階段日子很難過。這期間，他們可能會冷靜下來妥協一下，聯合經銷商做市場的平臺商，這樣發展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

中期：當平臺商網絡搭建完畢，運作成熟后，迫于中小品牌商占領市場的壓力，大品牌商會陸續配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權重。這時，客戶網絡、品牌商網絡基本搭建完成，平臺商會轉過頭來收拾聯合戰線中的經銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經銷商不可能是贏家。

后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設、產品研發、生產環節，將銷售環節完全托管給各平臺商。