清晰的產品規劃是企業邁向成功的第一步

竇林毅

產品大升級系列之一：

對于企業而言，其實不存在什么產品組合，只有拳頭產品，只有能賣得動的產品，只有能打擊對手的產品，只要賣得好，一款足矣。

“80后”“90后”“00后”消費需求呈爆發式增長，但國內市場的銷量卻斷崖式下跌，我們擁有全球最好的市場和消費人群，卻并沒有與之相匹配的產品，產品升級成為當務之急。產品沒跟上消費需求說什么都沒用，小米營銷那么強，“互聯網+”、社群營銷更是玩得驚天地、泣鬼神。結果呢，產品不具備競爭力的小米，硬生生被華為、oppo霸道超車，風流總被雨打風吹去，雷布斯成雷悲催。

今后，我將結合我們十余年的實踐、總結與思考，推出“產品大升級系列”。只為讓更多企業能更好地完成產品升級，讓企業建立迎合消費需求的產品管理體系。

任何勝利都是建立在正確、縝密的規劃指導上的，所謂未戰先勝。劉備有了諸葛亮的正確規劃，只憑三兄弟和剩余的一千多兵馬，不但快速建立了自己的王朝，并且具備了問鼎天下的實力。產品如果缺乏清晰的規劃和發展方向，則是一盤散沙，如是這樣，哪來的競爭力？

不破不立，從割心頭肉開始

每家企業都有自己豐富的產品線，這些產品在老板眼里都是心頭肉，都是自己辛苦培育出來的，行情好的時候都能帶來一定的利潤，但行情不好時，每個都成為負擔，但每個又都難以割舍，要是割錯了怎么辦？

首先，割錯了也要割，所謂不破不立，不舍難有得，守著那點瓶瓶罐罐是不可能有前途的，只能是拖累。不要幻想有奇跡，哪個產品指不定哪天就活了，做產品是很嚴謹的，不能有一點幻想。毛澤東在秋收起義失敗后，最困難時期，不是擴充隊伍，而是精簡隊伍，完成了著名的“三灣改編”，使紅軍成為一支打不垮、拖不死的鋼鐵之師。

怎么割？

唯業績說話，不能摻雜任何私人感情，就像皇帝選太子一樣，一定要選能力強的，不能選自己喜愛的，不然后面肯定就亂套了。看哪兩三個產品業績最好，就留下來。讓最好的兩三個產品再爭業績，最好的留下。經過兩輪的競爭PK，既能保證留下的是最強的，又能堅定團隊的信心，讓大家看到把精力放到這個產品是對的，讓團隊都能心服口服的產品一出生就具備了很強的競爭力，后期的政策和精力都往此產品傾斜時，團隊也就沒了顧慮與怨言。

另外，不要在內部再搞什么產品組合了，什么高檔產品、中檔產品、中低檔產品，什么核心產品、狙擊產品、創新產品。不知道這些產品組合放到市場上有什么用，寶潔的產品組合豐富吧，現在怎么樣，全線疲軟。對于企業而言，其實不存在什么產品組合，只有拳頭產品，只有能賣得動的產品，只有能打擊對手的產品，要那么多產品干嗎，只要賣得好，一款足矣。喬布斯的產品概念里面只有唯一：iPad就是iPad，iPhone就是iPhone，沒有喬布斯后，也就沒了產品，只剩產品序列了，iPhone1、2、3、4、5、6、7、8，無聊、無趣。

割舍產品的目的是為了進一步提升產品競爭力。新產品地位確立后，一定要將企業最好的資源和團隊全部用在其身上，快速提升其戰斗力，升級其品質。這樣的話，只是內部發力，產品的整體競爭力就至少可以提升兩到三個段位。然后再根據市場反饋和顧客意見，對產品品質進行不斷地升級，這樣，產品就進入了良性循環。

新名字和新包裝

這里有一個重要問題是需要拿出來單獨探討的：重新確立產品地位后，是否需要用新名字和新包裝打市場？

如果有條件，我通常建議企業用新名字和新包裝打市場。快銷品市場處于快速迭代期，新產品貌似風險大，但與老產品的修修補補相比，更容易被市場所接受。老產品再怎么修補也很難被市場所接受，老了就是老了。如光明的“莫斯利安”，如果它沒有大膽用新名字，而是用光明高端酸奶，恐怕大家是不會買賬的，因為光明的平價奶形象在消費者心智中已經形成。如“六個核桃”原本不叫“六個核桃”，而是養元旗下的一款核桃露，但是因為其戰略地位提升，名字被更改后，迎來了持續的爆發式增長，成為一種現象級新品。

清晰的產品規劃，這是所有企業邁向成功的第一步，也是相當關鍵的一步，喬布斯回歸蘋果后第一步就是砍掉PC與軟件業務，專注iPod、iPad、iPhone，才力挽頹勢，才有了今天的成績。包括中國諸多優秀企業如馬可波羅瓷磚、脈動、百雀羚都是從混亂的產品牢籠中掙脫出來邁向成功的。

（下期看點：產品如何定位，這將是產品實戰對決、短兵相接的最關鍵部分，敬請期待。）