民企要學會善始善終

馬方專欄

中國的中小企業壽命都比較短，做企業如同做人，既要學會善始，更要學會善終。

中國的民營企業老板多數是草根出身，沒有受過系統的科班教育，多數是野蠻生長，往往是企業做得稀里糊涂，死得也稀里糊涂。很多企業是因為股權結構不合理而發生內訌，創始人被干掉，比如真功夫、愛多VCD、雷士照明等。也有很多是被投資人趕走，比如新浪王志東、俏江南等。這些年跑路的老板多數是因為資金鏈斷裂而傾家蕩產、資不抵債。如果這些老板知道做企業會是這樣的結果，我想他們一定會選擇不做企業，或者會換一種玩法重新來做。

中國的中小企業壽命都比較短，平均不到五年，死掉的是多數，活下來的是少數。這就讓我們不得不思考一個問題：中國的民營企業如何才能做到善始善終？說一個人“不得善終”在古代其實是一句罵人的話，做企業如同做人，既要學會善始，更要學會善終。

做好控制權設計

如果創始人失去了對公司的控制權，其實也意味著公司丟失了靈魂，所以做好控制權設計非常關鍵。首要的一點是股份不能平分，一定要有一個大股東，也就是帶頭大哥，最好是創始人占大股，不要讓投資人占大股。因為創始人和投資人對公司的情感和追求不同，對公司的影響和運作會有不同，會帶來不同的發展結果。其次，要有一定的規則。沒有規則，所有的事情就都可以是彈性的，無章可循，混亂無序就成為常態，公司很難有發展。

股份不能平分，這是最基本的邏輯，也是最容易犯的錯誤。中國人喜歡講情義，講兄弟感情，所以分股份的時候容易平分，顯得自己很仗義，但是生意場上僅有仗義還不夠，還要有“親兄弟明算賬”“丑話說在前頭”的規則意識，這才是真正的仗義。

股份平分的最大惡果就是人人有股份人人沒股份、人人說了算人人都說了不算，這就容易產生矛盾，鬧內訌甚至鬧掰，這種內耗直接能將公司拖垮。即便是一個人做企業，也面臨著規則的設計，因為這個企業是你們夫妻兩個人的，也需要設計規則避免兩個人都想說了算的局面，雙童吸管的樓仲平夫妻倆在這方面磨合得就很好。

做好風險控制

民營企業老板多數是草根出身，越是窮孩子出身，對財富的欲望越強烈，一旦有點機會總想把握，沒有機會也想創造機會，但是在面臨機會和風險時卻很難把控好，往往手里只有一分錢卻總想做兩分錢的事，后果就非常可怕。那些跑路的老板之所以跑路，拋開外部環境不說，主要原因就是當初太想做大、做強而導致資金鏈斷裂。當然還有一些人是因為走政策紅線，做投機生意，這里不論。

作為中小企業，你有兩分錢最好只做一分錢的事，知道自己窮孩子出身，就要學會控制自己的欲望，學會拒絕浮躁。所有死掉的企業都是撐死的，不是餓死的。我們既然是草根出身，就不要奢望做得有多大，不要希望人人都能成為馬云。這個世界，正是因為有很多小草，才顯得豐富多彩，如果都是大樹，世界就會很單調。

做好風險分擔

作為老板，如果你認為企業是你一個人的，那么風險也是你一個人的。企業活下來是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企業最終也不是你的，因為它死掉了，這是客觀事實。所以作為民營企業的老板，一定要做好風險管理，不要因為舍不得而獨自擁有企業，一個人擁抱著風險不肯放手。

通常的現狀，老板和員工之間是有錢大家一塊分、有難老板一個人扛的關系，只能同富貴不能共患難。一個人承擔風險，實在太沉重。如果在創業時找一些合伙人，或者在企業發展過程中通過股權激勵培養一些合伙人，有風險的時候大家就會和你一起分擔，不會像以前一樣，企業賺錢時是你一個人賺，企業死掉時是你一個人跳樓，其他人跳槽。

這里有兩個非常經典的案例，就是國美和創維。黃光裕被抓進去以后，國美的高管集體叛逃倒向陳曉和黃光裕對抗，一個主要的原因就是雖然股東大會已經授權給董事會可以隨時給高管做股權激勵，但是黃光裕舍不得，一直沒有做，陳曉做了董事長以后卻做了這件事，結果高管就和陳曉站在了一起。是黃光裕的不舍導致高管的集體背叛，沒有人愿意和他分擔風險。而創維卻不一樣，當黃宏生因挪用資金被抓進去之后，因為陸華強事件黃宏生提前對高管做的股權激勵在關鍵時刻顯示了力量，是他的這些高管把創維給支撐了起來，而且比他在的時候做得還好。

所以，提前把股份分好，特別是培養出一個優秀的合伙人團隊，即便將來企業有難，也會有兄弟幫你扛。表面上看是分你的股份，分你的財富，其實真正的目的是為你自己、為企業在做風險防范。

提高抗病能力

如果給民營企業做大和做強兩個選擇，我建議選擇做強，因為即便你做的體量很大，就像人一樣很胖，但是是虛胖，卻不一定能抵抗疾病，相反，你可能嬌小，但很健康，就會有很強的抵抗能力，所以做強要比做大好得多。

對企業來講怎么才是強呢？就是要有很強的贏利能力，利潤率高，這樣市場的波動對你的影響就會很小。所以我們要專注做一個細分領域，成為一個行業的領袖，只有這樣你才有議價的能力，才能有很高的利潤。高利潤率帶給企業的好處是：第一，抵抗外界風險的能力強；第二，賬上會儲備很多現金，即便有什么風吹草動，你也不至于被動。

提前做好規劃

民營企業不要考慮要做多大，能活著就不錯，如果有機會能做得強、做得健康，當然更好，但是未來不是我們想象的那樣美好，民營企業死掉是個大概率事件，現在的企業10年之后80%都要死掉，這是客觀現實，也不是都死人家的企業，不死自己的企業，所以我們還是要提前有一個理性的規劃。

盡可能地培養好接班人。提前做好傳承體系的安排，比如是家族傳承還是經理人傳承，同時要有一個健康的董事會，這是很理想的一種狀態。臨時抱佛腳是解決不了問題的，因為接班人傳承遠比我們想象的復雜，一個接班人沒有十年八年的時間是培養不出來的，即便是做20年的規劃也不一定就能成功。

如果內部的經理人中找不到合適的接班人，孩子也不愿接班，你也老了做不動了，就要考慮另外的方式，比如把企業賣掉，賣給別人，或者如果有很好的合伙人，可以轉讓一些股份給他，讓他占大股，你放棄控制權。

還有一個方法就是儲備一定的現金，讓企業慢慢關掉，給員工們足夠的遣散費，也算做到了善終。

從生到死是一個必然的結果，我們要能理性對待，不要回避，我們可以早控制早規劃，學會掌握自己生命的主動權，學會做到善始善終，讓這個過程盡可能地平穩一些、長久一些。