適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展 創(chuàng)新預(yù)算管理

許建國

上海電氣（集團）總公司是中國最大的綜合性裝備制造集團之一，其歷史可追溯到中國最早的機器電氣工業(yè)，其前身是上海市機電工業(yè)管理局，1995年改制為上海機電控股（集團）公司，1996年改制為上海電氣（集團）總公司（以下簡稱上海電氣集團或集團）。上海電氣集團旗下主要產(chǎn)品包括火電設(shè)備、核電設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、輸配電設(shè)備以及電梯、制冷壓縮機、機械基礎(chǔ)件等，具有設(shè)備總成套、工程總承包和提供現(xiàn)代裝備綜合服務(wù)的優(yōu)勢。

上海電氣集團旗下?lián)碛?家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境內(nèi)上市公司，分別是：上海電氣、上海集優(yōu)、上海機電、海立股份。

截至2015年底，集團合并總資產(chǎn)2093億元，合并權(quán)益683億，合并營業(yè)收入965億，合并凈利潤46.6億。

上海電氣集團全面預(yù)算管理特點及難點

上海電氣集團是一個管理幅度大、業(yè)務(wù)種類多、企業(yè)發(fā)展階段迥異的大型國有控股集團，全面預(yù)算管理環(huán)境較一般企業(yè)集團更為復(fù)雜。

第一，管理幅度大。上海電氣集團原有幾千家企業(yè)，經(jīng)過長期改革改制和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收縮，截至2015年底，集團下屬合并范圍企業(yè)仍然多達210家。

第二，業(yè)務(wù)種類多。集團下屬企業(yè)（以下簡稱企業(yè)或單位）性質(zhì)多樣，業(yè)務(wù)多元化特征明顯，從性質(zhì)上就有經(jīng)營性企業(yè)、功能性公司和費用單位三大類，經(jīng)營性企業(yè)中又覆蓋了工程、制造、服務(wù)等主要行業(yè)類別，如果具體到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，類別更多。

第三，發(fā)展階段不同。各企業(yè)中，發(fā)展階段迥異，既有從頭起步的新興企業(yè)，又有高速發(fā)展的成長期企業(yè)，也有經(jīng)營平穩(wěn)的成熟期企業(yè)，甚至還有部分行業(yè)不景氣、競爭力嚴重不足的衰退期企業(yè)。

總體設(shè)計和應(yīng)用過程

（一）“三位一體”的全面預(yù)算管理循環(huán)

上海電氣集團的全面預(yù)算工作緊密圍繞集團戰(zhàn)略展開，通過將集團中長期戰(zhàn)略目標分解至年度業(yè)務(wù)計劃以及財務(wù)預(yù)算目標，并作為企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核的核心依據(jù)，形成“戰(zhàn)略、預(yù)算、考核”緊密銜接相互貫通的管理系統(tǒng)。集團預(yù)算管理成為戰(zhàn)略目標分階段實施的重要抓手，集團考核成為完成年度預(yù)算目標的重要保障，具體詳見圖1。

戰(zhàn)略規(guī)劃→年度預(yù)算：上海電氣集團依據(jù)自身的發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境，每三年編制新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，確定規(guī)劃期的發(fā)展目標、戰(zhàn)略舉措及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場定位。規(guī)劃編制（或修訂）工作在年度預(yù)算啟動前完成。年度預(yù)算圍繞集團戰(zhàn)略、依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對當年的目標要求，制定預(yù)算指標和預(yù)算管控標準。集團總部在宣貫?zāi)甓阮A(yù)算戰(zhàn)略意圖、指標和標準設(shè)定依據(jù)及計算方法的基礎(chǔ)上將預(yù)算目標分解下達到各產(chǎn)業(yè)集團。

年度預(yù)算→考核評價：集團預(yù)算制度明確，預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算責任單位就必須認真組織實施，將集團預(yù)算目標和要求進一步層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。集團年度預(yù)算目標考核對象上至集團管理層下至企業(yè)一線員工，并與績效嚴格掛鉤。

考核評價→修正規(guī)劃、新一年預(yù)算：考核評價工作，并不是停留在對各級經(jīng)營者和相關(guān)人員的評價和兌現(xiàn)獎懲，更主要是對年度預(yù)算工作的總結(jié)和評估，評估結(jié)果將用于改進下一年度預(yù)算工作，并對集團戰(zhàn)略規(guī)劃做必要的修正。

（二）“三層貫通”的全面預(yù)算組織架構(gòu)

上海電氣集團建立了“橫向部門分工明確、協(xié)同合作”、“縱向三層貫穿”的矩陣式預(yù)算管理組織架構(gòu)，在保障集團預(yù)算工作順利開展、確保各項預(yù)算要求落地等方面發(fā)揮著重要的作用。

1.集團預(yù)算的橫向管理

上海電氣集團全面預(yù)算工作由董事會負責，在組織開展年度預(yù)算工作時，集團專門成立全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，其中領(lǐng)導(dǎo)小組組長由集團董事長擔任，各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔任組員；預(yù)算工作小組組長由財務(wù)總監(jiān)擔任，各預(yù)算職責部門負責人擔任組員。在實際工作安排中不同職能部門既有分工也有協(xié)作。詳見圖2。

2.集團預(yù)算的縱向管理

針對集團下屬企業(yè)眾多、管理幅度大的特點，集團建立了總部、產(chǎn)業(yè)集團、企業(yè)三層縱向管理組織架構(gòu)。

集團總部作為投資中心工作重點是制定戰(zhàn)略、分配資源，建立標準、合理評價，執(zhí)行監(jiān)督、風(fēng)險控制。管理幅度主要是到產(chǎn)業(yè)集團，預(yù)算管控重點是提高投資回報，關(guān)注產(chǎn)業(yè)單位的盈利狀況、現(xiàn)金流狀況以及經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)集團作為利潤中心工作重點是制定自身經(jīng)營戰(zhàn)略，既要符合集團總體戰(zhàn)略要求又要體現(xiàn)自身的經(jīng)營特性。預(yù)算管理幅度主要是下屬工廠，管控重點是利潤最大化和經(jīng)營質(zhì)量的提高，風(fēng)險控制。企業(yè)作為成本中心工作重點是根據(jù)集團和產(chǎn)業(yè)單位總體要求制訂企業(yè)自身經(jīng)營計劃，預(yù)算管控重點是成本控制。詳見圖3。

（三）“價值導(dǎo)向”的全面預(yù)算指標體系

指標體系是企業(yè)集團進行預(yù)算管控的載體，集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管控要求最終要通過預(yù)算指標加以考核的手段來貫徹落實。在經(jīng)濟新常態(tài)以及轉(zhuǎn)型發(fā)展的特殊時期，上海電氣集團建立了以現(xiàn)金流管理為核心的“4+8”預(yù)算管控指標體系，以此來引導(dǎo)企業(yè)從集團價值最大化角度來進行各項經(jīng)營活動。

1.“4”個核心指標

核心指標是結(jié)果性指標，綜合精簡，也是每個經(jīng)營單位的年度考核指標。電氣集團“4”個核心指標為：自由現(xiàn)金流、新接訂單、凈利潤、營業(yè)收入。

2.“8”個質(zhì)量指標

質(zhì)量指標是過程性指標，是對核心指標的分析說明，質(zhì)量指標完成得好差將決定核心指標結(jié)果。質(zhì)量指標是選擇性考核指標。

上海電氣集團分別從規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展、盈利能力、現(xiàn)金流能力、風(fēng)險防范能力四個方面制定了“8”個質(zhì)量指標，即：產(chǎn)品市場占有率、新產(chǎn)品銷售占比、運營盈利率（毛利率扣除費用率）、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款存貨占比、人均銷售、有息負債率。詳見圖4。

（四）“自上而下”為主的全面預(yù)算流程

為加強集團預(yù)算管控，變“被動”為“主動”，上海電氣集團建立了以“自上而下為主、上下結(jié)合”的預(yù)算管理模式。所謂“自上而下”是指集團總部進行頂層設(shè)計，建立預(yù)算標準，用于制定方向指導(dǎo)企業(yè)。具體就是建立“4+8”預(yù)算指標標準體系。以下簡要闡述上海電氣集團如何建立預(yù)算指標的管控標準。

1.“4+8”預(yù)算指標標準制定方法

由前所述，8個質(zhì)量指標是過程性指標，4個核心指標是結(jié)果性指標，因此集團總部在制定預(yù)算標準過程中先確定質(zhì)量指標標準。

質(zhì)量指標標準制定方法：主要參考三個維度，即資產(chǎn)回報要求、行業(yè)及市場情況、自身歷史水平，在這三個維度的基礎(chǔ)上體現(xiàn)管理優(yōu)化、管理改進。

新接訂單標準制定方法：預(yù)算年度的市場容量以及主要產(chǎn)品市場占有率要求。

營業(yè)收入標準制定方法：根據(jù)預(yù)算單位戰(zhàn)略規(guī)劃目標綜合考慮預(yù)算年度GDP增速、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)訂單及排產(chǎn)計劃。

凈利潤標準制定方法：根據(jù)營業(yè)收入標準以及盈利質(zhì)量指標標準，通過模擬利潤表的方式計算得出。

自由現(xiàn)金流標準制定方法：根據(jù)凈利潤標準、營運資金標準以及投資計劃，通過模擬現(xiàn)金流量表的方式來測算。

2.標準制定示例——A單位的預(yù)算標準制定過程

根據(jù)上海電氣集團對A單位的戰(zhàn)略定位，A屬于成熟型產(chǎn)業(yè)也是需要持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，在市場上具有較強的競爭力，各項經(jīng)濟指標位居國內(nèi)同類企業(yè)首位，但目前面臨產(chǎn)品價格下降、競爭加劇的市場環(huán)境。

（1）確定A單位的質(zhì)量指標標準

通過對A單位行業(yè)及市場情況、對標企業(yè)情況以及自身歷史水平的綜合分析，集團首先確定了A單位的8個質(zhì)量指標預(yù)算標準，同時集團認為A單位在預(yù)算年度需要重點關(guān)注和重點考核的是運營盈利率和應(yīng)收賬款存貨占比這兩項指標。

運營盈利率：由圖5和圖6可見，該經(jīng)營單位近幾年產(chǎn)品價格大幅下降，雖近兩年有所回升但較以前年度相比仍處低點，因此企業(yè)經(jīng)營面臨較大的盈利壓力，集團要求企業(yè)通過降本、控制費用等各項管理措施確保盈利的穩(wěn)定。

應(yīng)收賬款存貨合計占比：近幾年企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境嚴峻、收款環(huán)境也較為緊張，預(yù)算年度要進一步加強營運資金管理，降低應(yīng)收賬款、存貨對資金的占用，提高現(xiàn)金流。詳見圖7。

（2）確定核心指標標準

新接訂單：A產(chǎn)品是長周期產(chǎn)品，因此訂單的承接對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，集團戰(zhàn)略部和市場部根據(jù)預(yù)算年度市場情況以及對A單位的市場占有率要求，提出A單位2016年新接訂單標準為545億元。

營業(yè)收入：根據(jù)規(guī)劃要求以及預(yù)算年度訂單實現(xiàn)情況，2016年度營業(yè)收入標準為390億元。

凈利潤：根據(jù)利潤測算模型以及集團對A單位的質(zhì)量指標要求，2016年凈利潤標準為21.6億元；

自由現(xiàn)金流：根據(jù)現(xiàn)金流測算模型以及集團對A單位的營運資金要求，2016年自由現(xiàn)金流標準為22.6億元。

利潤及自由現(xiàn)金流指標測算過程如圖8所示。

通過預(yù)算標準的制定與下達，不僅有利于戰(zhàn)略目標的貫穿落實，而且也加強了集團總部的預(yù)算管控力度。

在“自上而下”制定預(yù)算標準的同時，注重“上下結(jié)合”，發(fā)揮下屬產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)的積極性。一方面，在頂層設(shè)計時充分聽取下屬單位的意見，使預(yù)算指標和標準制定更具有操作性，使指標值達到“先進合理”；另一方面，在預(yù)算貫徹執(zhí)行中，鼓勵下屬單位創(chuàng)造運用適合本單位實際情況的管理方法，組織經(jīng)驗交流，促進預(yù)算管理在各基層單位落實。

（五）“信息化手段”的全面預(yù)算監(jiān)控

上海電氣集團借助信息化手段，對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、控制。

1.整合信息系統(tǒng)

上海電氣集團有著較好的信息化管理基礎(chǔ)，但也存在著一些管理系統(tǒng)沒有相互貫通的問題。集團根據(jù)“業(yè)財融合”的原則，通過統(tǒng)一ERP軟件、統(tǒng)一各類編碼、優(yōu)化總體藍圖設(shè)計、整合各項子系統(tǒng)、明確各類原始數(shù)據(jù)錄入的責任部門和單位，以達到數(shù)據(jù)一致、信息共享的目的。

同時，將集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、下屬企業(yè)的信息系統(tǒng)“三層貫通”，以獲取各單位的原始數(shù)據(jù)，并與各單位聯(lián)動，提高管控效果。

2.完善全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)

上海電氣集團將原有的財務(wù)報表展示系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化完善為“預(yù)算管理駕駛艙”，以友好的界面實時反映各項預(yù)算指標的完成情況，并能層層點擊各項指標的成因和各單位完成預(yù)算的狀態(tài)，在預(yù)算監(jiān)控中發(fā)揮了重要作用。

在系統(tǒng)中，集團領(lǐng)導(dǎo)可以及時了解掌握預(yù)算執(zhí)行進度、同比增減幅度、存在主要問題及實際偏離預(yù)算的主要單位，做出相應(yīng)的批示要求；總部預(yù)算管理人員可以深入挖掘存在問題的原因，實時與相關(guān)單位溝通，提出警示、取得改進措施的反饋；各產(chǎn)業(yè)集團、各企業(yè)也可以根據(jù)各自的權(quán)限，掌握和加強本單位的預(yù)算管理。

3.輔以全面預(yù)算報告

對在預(yù)算系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的影響預(yù)算目標實現(xiàn)的重大問題或瓶頸問題，集團組織人員深入企業(yè)進行調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實際和所在行業(yè)的環(huán)境，出具專題預(yù)算報告。如先后對火電業(yè)務(wù)、風(fēng)電業(yè)務(wù)、重工業(yè)務(wù)、印刷機械業(yè)務(wù)等出具了專題報告，對相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)品的盈利能力及發(fā)展前景進行定量定性的分析，并提出改進或調(diào)整的建議，提供決策依據(jù)。

取得成效

（一）促進了規(guī)劃目標的實現(xiàn)

近三年，正是上海電氣集團實施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略邁出重要步伐的三年規(guī)劃期。由于“三位一體”、“三層貫通”的全面預(yù)算管理的推進，使集團各項主要經(jīng)營指標實際完成與規(guī)劃目標的偏離度最高不超過3%。

（二）促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

由于集團新時期的全面預(yù)算管理，發(fā)揮了提供決策支持、合理配置資源等作用，促進了上海電氣集團火電設(shè)備產(chǎn)業(yè)向高效節(jié)能的轉(zhuǎn)型升級，核電設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、大型燃氣輪機等新能源產(chǎn)業(yè)得到了進一步發(fā)展，工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)不斷做大做強，新興的環(huán)保產(chǎn)業(yè)初見成效；同時，重工產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能大量削減，印刷機械等夕陽產(chǎn)業(yè)徹底退出，集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨向合理。

（三）促進了營運質(zhì)量的提升

在集團新時期全面預(yù)算管理的明確導(dǎo)向和有效管控下，上海電氣集團在經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長的同時，營運質(zhì)量逐步提升。如經(jīng)營性現(xiàn)金流近三年平均達到66.9億，自由現(xiàn)金流近三年平均達到36.3億，新接訂單也明顯增加，為持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

經(jīng)驗總結(jié)

（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的關(guān)鍵因素

1.預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合

轉(zhuǎn)型發(fā)展是經(jīng)濟新常態(tài)下的客觀要求，轉(zhuǎn)型發(fā)展期企業(yè)所面臨的困難也將是一種“常態(tài)”，這就更需要把預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。過去，往往在制定規(guī)劃時比較樂觀，指望政府的投資拉動會使“市場需求”增加，另外規(guī)劃期比預(yù)算期要長，可以把后幾年做得比較好看；而在制定預(yù)算時則強調(diào)困難比較多，希望把預(yù)算目標盡可能定得低一些，結(jié)果使預(yù)算和規(guī)劃形成“兩張皮”。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，制定戰(zhàn)略規(guī)劃時就要注重依靠技術(shù)進步、結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強管理來實現(xiàn)有質(zhì)量的健康發(fā)展，預(yù)算管理要注重使戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地。

2.領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合

轉(zhuǎn)型發(fā)展期的預(yù)算管理并不是“敲指標”的工具，而是全面推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要抓手，僅靠一兩個部門的努力是難以見效的。必須有集團主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各條線、各部門、各單位積極參與，并把領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合，建立各級全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，協(xié)同各方力量，形成長效工作機制。

3.財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合

雖然全面預(yù)算的結(jié)果主要反映在財務(wù)業(yè)績是否提升，但財務(wù)成果是各項業(yè)務(wù)成果的最終體現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，更需要把財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，一是在編制預(yù)算時，要以業(yè)務(wù)預(yù)算為源頭，使業(yè)務(wù)預(yù)算符合市場需求、符合集團實際、符合發(fā)展規(guī)劃、符合結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是在預(yù)算平衡時，對經(jīng)營預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、投資預(yù)算、改革預(yù)算、資金預(yù)算進行綜合平衡，合理配置資源；三是在預(yù)算監(jiān)控時，從財務(wù)指標偏離預(yù)算的背后，找出業(yè)務(wù)中存在的問題，提出改進業(yè)務(wù)或調(diào)整業(yè)務(wù)的決策支持。

4.預(yù)算評價與績效考核相結(jié)合

要改變過去那種預(yù)算管理歸財務(wù)條線，績效考核歸人力資源條線，甚至預(yù)算指標與績效考核指標為雙重指標體系的情況，使預(yù)算管理導(dǎo)向與績效管理導(dǎo)向相統(tǒng)一、預(yù)算指標體系與績效指標相統(tǒng)一、預(yù)算評價與績效考核相統(tǒng)一。要在編制和下達預(yù)算時，同時制定和下達績效考核辦法，包括統(tǒng)一的考核內(nèi)容、各項指標的權(quán)重、獎懲的具體辦法，促使各企業(yè)主動圍繞集團戰(zhàn)略、主動維護集團整體利益，有效推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的各項工作。

（二）完善轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的思考

1.指標體系的持續(xù)優(yōu)化

上海電氣集團的“4+8”指標體系，在引導(dǎo)企業(yè)提高主營盈利、提高現(xiàn)金流、提高回報、新接訂單等方面發(fā)揮了積極的作用，體現(xiàn)了追求有質(zhì)量的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向。一方面，指標體系需要保持相對穩(wěn)定，頻繁變更會使企業(yè)無所適從；另一方面，需要隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的推進持續(xù)優(yōu)化指標體系。如上海電氣集團在轉(zhuǎn)型發(fā)展中推行了一體化管理，由集團總部對企業(yè)資金集中管理、投資集中審批、上繳利潤集中審定，有效抑制了企業(yè)盲目擴張的行為。由此，可以將對企業(yè)的“凈資產(chǎn)收益率”指標改為“息稅折舊攤銷前利潤占經(jīng)營資產(chǎn)比重”，這樣更有利于客觀反映企業(yè)的盈利狀況和資產(chǎn)回報，鼓勵企業(yè)有效運用現(xiàn)有經(jīng)營資產(chǎn)，實現(xiàn)由“重資產(chǎn)、輕技術(shù)”向“重技術(shù)、輕資產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變。又如目前對現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、存貨等指標采用期末數(shù)考核，使有的企業(yè)只是在年末突擊抓指標完成，忽視了日常的資金管理，下一步準備將這些指標改為考核平均余額，促進企業(yè)形成加快資金周轉(zhuǎn)的長效機制。

2.投入產(chǎn)出的跟蹤管理

在全面預(yù)算中一般對投資項目關(guān)注較多的是項目的可行性研究和資金平衡，對科研投入關(guān)注較多的是技術(shù)的先進性和科研投入金額占銷售收入的比重（與享受稅收優(yōu)惠政策有關(guān)），但缺乏投入后的跟蹤管理。下一步需要跟蹤投入項目的實施進度、項目完成后的產(chǎn)出效果，對必要的固定資產(chǎn)投入，重點跟蹤是否按可行性分析提高了銷售和利潤；對購并項目投入，重點跟蹤是否帶動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，擴大了市場占有率；對科研投入，重點跟蹤是否形成科研成果和自主知識產(chǎn)權(quán)及科研成果的產(chǎn)業(yè)化；對改革投入，重點跟蹤是否妥善安置了職工、淘汰了落后產(chǎn)能、提高了集團經(jīng)濟效益。同時，全面推行投資項目的后評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，統(tǒng)一發(fā)展理念，提高投入產(chǎn)出率。

3.各級預(yù)算管理水平的提升

大型制造業(yè)集團的全面預(yù)算管理，不僅需要科學(xué)的頂層設(shè)計，而且需要各層級預(yù)算單位的細化落實。但由于各單位的管理基礎(chǔ)不同，落實情況也有不同，個別預(yù)算單位只是簡單地把上級對本單位的預(yù)算指標層層下達，缺乏結(jié)合本單位實際、按可控原則細化指標、分解落實及執(zhí)行過程中管控。下一步需要加強對基層預(yù)算單位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，并建立操作性強的預(yù)算管理指引和評價標準，促進各級預(yù)算管理水平不斷提升。

（作者單位：上海電氣<集團>總公司）