財務共享服務中心在航空制造企業的應用初探

劉波

摘要：本文結合大型航空裝備制造企業的組織模式和財務運作特點，以財務管理和信息技術理論為基礎，重點描述了財務共享服務中心的發展歷程、創新優勢、難點分析以及應用效益。結合國內外先進財務管理理念和實踐，以財務信息化和專業化整合為手段，以財務共享中心為基礎，穩步建立總部財務、業務財務、財務共享、專業財務“四位一體”的財務管理新模式，提出了構建完整的財務共享服務中心構建思路方法。

關鍵詞：財務共享服務中心 航空裝備制造 應用

隨著網絡IT技術以及大數據的普及、財政部管理會計體系的推廣、新企業會計準則的頒布實施、中國企業“走出去”步伐不斷加快，越來越多集團型企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心是一種管理模式創新，也可以稱為“會計工廠”模式，是企業財務管控模式發展到一定階段的產物。其原始動機是企業希望降本增效、實現規模經濟效益，為企業戰略和企業運營提供財務支持。

財政部目前發布的《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號）文件明確指出“子公司、分公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這項規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

一、財務共享服務中心含義及發展歷程

（一）含義概述

根據國際財務共享服務管理協會的權威定義，財務共享服務是以流程化處理財務業務為基礎，依托信息技術，目的是規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本，并以市場化的視角為內外部客戶提供專業化生產式服務的管理模式。這一概念中的幾個核心的關鍵點是：業務流程為核心、信息技術為基礎、市場化的視角、生產式服務等。

財務共享服務是在財務組織深度變革基礎上所建立的管理模式。是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率的目的，從而使企業財務人員更加關注企業的財務管理工作，更多的參與業務與運營，更有利于推動管理會計、推動從財務管控向業務管控轉型。

具體來說，就是將企業組織中獨立核算的財務組織進行剝離，使得分子公司的財務組織合并劃歸到共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位簡單的、重復的、共同的、標準化的業務，實現財務集中收付和集中管理。對公司賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行集中化管理和標準化作業，形成集團層面的共享服務。財務共享服務中心一方面是企業控制成本的內在要求，另一方面也是當代企業發展的必然趨勢。

（二）發展歷程

財務共享服務中心模式起源于20世紀80年代的西方發達國家，美國福特公司是最早開始設立財務共享服務中心的公司之一。90年代中期開始推廣運用于各大境外跨國企業之中。同一期間，隨著跨國集團在全球的擴張，在很多國家尤其是中國設立了獨資分公司或者合資工廠，開始時基本都是財務獨立運營。從2000年開始，這項已在歐美運行成熟的方式和制度，逐漸在跨國公司的中國子公司推廣。2000年，摩托羅拉率先在天津設立了亞洲財務結算中心，并于2006年升級為全球財務共享服務中心。西門子在中國的獨資公司也于2006年正式成立了全球財務共享服務部門。

集團財務共享服務管理模式，隨著企業自身實踐經驗的不斷積累，大致經歷了以下三個發展階段。

第一階段：追求低成本的管理階段。20世紀90年代中期，這一階段的集團財務共享服務主要通過把重復率高、內容相對單一的業務集中到財務共享中心統一辦理，通過擴展規模經濟的手段達到低成本的目標。

第二階段：追求流程的優化管理階段。在規模經濟發展到一定階段后，再一味擴大業務量已經無法明顯地降低成本。相反，隨著管理人員的增多及業務人員水平的參差不齊，反而隱含著更多的管理不到位和業務風險。因此，開展以提高工作效率為導向的流程優化，同時運用先進的ERP系統等現代先進的科學技術手段，實現了財務共享服務中心服務質量的提高。

第三階段：追求資金流的管理階段。在財務共享服務中心自身運轉成熟后，各大集團開始追求資金流、供應鏈、物流等的全面對接，實現資金流的全面最大化運用，其中最著名的就是“現金池”計劃。

二、航空制造企業背景特點及財務現狀

近些年，我國航空制造企業通過對航空產品譜系、產能布局、產業鏈價值創造模式的全面梳理和與國外優秀企業的對標分析，提出實現軍機、民機研制體系的融合，航空產業和非航空產業相融合的發展格局。

通過產業結構和管理模式的質變，從根本上解決當前航空主業管理層級冗余、運營質量低、同質化研制單元多、能力提升緩慢、重復建設、資源配置效率低等制約產業發展的關鍵問題；解決企業大而不強、眾而不和的頑疾。最終組建資源配置合理、軍民有機融合、結構扁平規范、創新發展的大中型航空制造上市公司組織架構。

（一）航空制造企業管理模式

航空制造企業實行資產運營一體化管理模式，以產權聯結紐帶為基礎，以多級法人、分層管理為特征，以發揮集團整體競爭優勢。然而航空制造企業成立是在原總公司部分單位劃撥資產和財務關系的基礎上進行的，是先有子公司后有母公司模式，各個下屬企業都具備法人地位，彼此間發展參差不齊，集團公司與所屬企業之間很難形成資金和業務上的合力。集團在內部資源調配、協調子公司與母公司之間財務目標差異和塑造集團核心競爭力中遇到了很大的困難。

（二）企業地域及財務處理特點

航空制造型企業呈分布廣、級次深的特點，財務數據采用法人負責制，財務記賬采用法人制獨立核算，賬務數據分散，每成立一家分支機構就需要配備相應的財務負責人、會計及出納人員。企業大量的財務人員從事處理費用審核、付款、會計憑證、報表以及決算工作，深入進行財務分析和戰略支持的人員比例較少。

（三）多口徑信息披露業務分析

隨著現代企業治理制度的引入，航空制造企業籌劃轉型升級，實行上市公司運作。進入上市公司后，企業需要針對證監部門、國資部門、財政部門、稅務部門、銀行部門、審計部門等各方面提供各種經營分析報告和專項財務報告，這些報告的共性部分較多，特殊要求較少，只是各報送部門所要求的格式不同，不能通用，企業重復編報負擔繁重，財務人員工作量劇增。因此，企業亟需改造現有會計系統和報告編制模式，借助XBRL報告體系實現報告信息智能轉換，提高報告處理準確性和效率。

三、航空制造企業適用性及必要性分析

國內企業適合建立財務共享服務中心的應符合如下特點：一是企業達到一定的規模，分支機構眾多；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化對分子公司財務管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。航空制造業主要業態是航空產品制造，分支機構眾多，具有大規模、多品種、規則一致的特點，適合推行應用財務共享服務中心模式。

（一）財務共享服務模式有利于財務資源的集中分配

財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大業務類型和管理層級不斷增加時，企業分、子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。這些現實嚴重影響著企業的核心價值，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸，這就要求企業必須站在戰略的高度上，進行自身的營理變革，在變革中尋求突破。

（二）實施財務共享服務中心模式是集團公司集中管理的基礎

網絡技術的發展為財務集中管理提供了平臺。航空裝備制造企業分布很廣，通過建立信息化條件下的財務共享服務中心，一方面可以對航空重大工程的設計、采購、生產、技術服務以及結算等環節加強監督和管理，保證資金的流轉，按時保質完成生產任務。另一方面，集團總部可以隨時通過共享中心實時了解下屬企業的重要財務信息，以信息流引導資金流，為科學決策提供依據。

共享服務模式在企業已經將部分業務或服務流程集中的情況下，實施起來將會更加容易。我國大型企業在初期，各業務單元均得到了總部的大幅度放權，并在總部的鼓勵下擴大業務規模和進行多元化經營。在業務擴大達到一定規模后，集團總部管理層為了控制各業務單元的權力，規范日常經營權限，將財務職能整合到一起，由集團總部財務共享服務中心負責，例如往來賬項結算、現金和支票管理、資金劃撥等。因此，我國大型企業在財務集中管理方面需求迫切。

（三）實施財務共享服務中心是提高企業競爭力水平的需要

伴隨著我國經濟的跨越發展，越來越多的航空裝備制造型軍工企業開始邁入了國際市場的競爭行列。在跨國公司先進管理水平的影響下，我國企業也日益重視對非核心業務的管理。由于我國過去普遍采用集中模式和分散模式相結合的管理方法，資源浪費和效率低下的問題在財務服務的提供過程中表現得非常突出。隨著企業業務范圍和規模的不斷擴大，企業已經無法對所有的業務都保持足夠的關注度。因此需要做專業化分工，成立專業板塊機構，使不同的業務單元能夠將工作重心放在真正創造價值的專業核心業務上。而作為我們的競爭對手，大量跨國公司已經在內部建立了財務共享服務中心，并在成本的降低、效率和服務質量的提高上有著顯著的優勢，因此這種財務共享服務模式就成為我國企業提高管理水平、增強競爭力的最佳選擇。

四、構建“四位一體”的財務共享服務中心思路與方法

（一）建設思路

根據目前航空制造企業財務管理現狀，結合國內外先進的財務管理理念和實踐，以財務信息化和專業化整合為手段，以財務共享中心為基礎，穩步建立總部財務、業務財務、財務共享、專業財務“四位一體”的財務管理新模式，打造信息整合力、價值洞察力、決策支持力、風險管控力四項財務管理核心能力，實現財務管理的角色定位轉型、組織體系轉型和業務職能轉型，協同提升公司整體管理水平，實現公司價值和股東財富的最大化。

具體來說，根據現有組織架構，集團企業總部設財務管理部，財務共享服務中心作為集團公司的支撐中心；成員單位同樣設置財務管理部，分公司可以設置財務管理崗。集團公司財務管理部與財務共享服務中心在組織上為總部部門和支撐中心的關系。財務管理部的主要職能為價值管理、風險控制、支撐企業決策和業務運營；在財稅會計政策制定、資金管理、風險控制、會計核算質量等方面對財務共享服務中心實施業務管理。財務共享服務中心作為支撐中心，接受財務管理部的業務管理，嚴格執行公司財稅會計政策，負責完成全國所屬各成員單位的會計核算、會計報表、資金結算支付等核算服務工作。

（二）實施路徑

要構建集團公司的財務共享服務中心，絕非簡單的財務信息和賬套合并，結合國內外財務共享服務中心實施成功的案例分析，構建財務共享服務中心一般必須經過以下幾個階段。（見右圖表）

1.調研評估階段

在建立財務共享服務中心之前，需要對企業整體業務量和現有財務部涉及的財務業務進行了分析。由于航空制造企業的核心主業突出、業務量發展快，增長幅度大，因此在總部或核心主業企業設置財務共享服務中心的發展方向應成為企業全局管控的核心，不僅要負責企業所屬各成員單位的財務業務，未來還能滿足上級機關、外部關聯企業以及社會公眾對于財務共享服務的要求。

此外，集團企業還需要對全行業財務人員結構和人員素質進行分析。航空制造企業現有員工結構比較成熟，處理財務業務的能力較強，工作經驗較豐富。因此，建立的財務共享服務中心的人員基礎比較牢固。

2.構架設計階段

財務共享服務中心應對服務的范圍數量進行充分評估，評估現有的員工數量和結構安排是否能夠滿足未來發展需求。整體看來，企業應遵循穩定變革、風險可控原則，對財務人員實施總量控制，提升人力效率。財務共享服務中心的人員配置需考慮業務規模，逐步配置到位。

財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。利用ERP系統和其他信息技術財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

3.實施構建階段

這個階段是項目實施的核心階段，包括選擇共享服務的內容、范圍、服務的對象。包括共享服務中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。

在建立財務共享服務中心的過程中，其管理者和每一家即將進行財務共享服務的服務單位都起草并簽訂了詳細的服務水平協議。該協議嚴格規定了由財務共享服務中心提供服務的范圍、服務價格、服務時間和雙方的權利責任等。該協議像合同一樣制約著雙方，是財務共享服務中心提供財務共享服務的依據。

財務共享服務中心在原有的基礎上加設了一級管理結構，把員工報銷、銀行支付、第三方應付和應收這四條服務流水線合并成第三方支付中心進行統一管理，增加一級領導，向原有的財務負責人進行匯報。

此外，企業必須要有統一規范的財務作業標準與流程。通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。在成立財務共享服務中心的新組織結構下，修訂更新財務報賬等管理辦法的規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、審批權限、會計檔案的管理等做了明確規定，確保有章可循，規范操作。

4.部署運營階段

部署階段的關鍵點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規則的制定，相關服務的渠道的貫通等。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現。通過運營發現問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質量和財務指標。

在績效考核上，財務共享服務中心的績效考核必須兼顧管理、通用部門和財務共享的三方面不同考核需要，在操作執行上量化標準，分清權責，確保可操作性強。考核體系還應以集中管控、高效服務為目標，細分客戶指標、學習與成長指標、財務指標、內部運營流程指標等。

五、結束語

企業財務共享中心建立后，財務人員將向共享財務（40%）、業務財務（40%）和戰略財務（20%）三個方向分流。作為全新的管理理念，財務共享服務中心通過服務創造價值，借助信息及網絡技術推動管理模式的變革和創新。財務共享服務中心終極目標是要支撐企業戰略的財務的全面轉型，促使企業戰略目標實現。相信在不遠的將來，在虛擬經濟和信息化的大趨勢下，財務可以更好地支撐戰略決策和增值分析，為戰略發展提供及時正確的導向，為集團企業發展保駕護航。

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（作者單位：中國航空發動機集團有限公司財務部）