聽聽其他人怎么說

安杰洛?基尼奇

正是因為波音公司沒有開發噴氣式飛機，才避免了可能是該公司歷史上最嚴重的災難，同時給了飛機開發者去尋找另一個新方向的機會。

2002年底，波音公司拼命想搞清楚開發什么樣的客機，使公司能夠有效地與它歐洲的競爭對手空中客車公司競爭。10月初，波音公司的執行官們在西雅圖會見了幾個全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一塊白板上畫了一個圖，用坐標軸代表航程和客運量。然后，他讓航空公司的代表們在圖上找到理想的位置。《時代》雜志寫道：“數據的分布顯示代表們認為效率比速度更重要，這恰恰和波音公司所想的相反。而兩個月前，波音公司為著手開發高速、高成本的噴氣式客機制定了計劃。”

嘗試循證決策

斯坦福大學教授杰弗里·普費弗和羅伯特·薩頓說：“有太多的公司和太多的領導者更愿意模仿別人，做別人一直在做的事情，作決策也是以什么應該起作用的信念為基礎，而不是看什么真正起作用。他們不能面對鐵的事實以及使用最佳依據來判斷競爭環境。”當波音公司準備花費數十億美元試圖通過開發一種更快速的飛機與空中客車公司的競爭中取勝時，它在西雅圖會議上才勉強避免了那種境況。普費弗和薩頓建議，運用循證管理——將基于最佳事實為基礎的原則轉化為組織實踐——的公司通常能在競爭中取勝。

普費弗和薩頓確定了七項實施原則，以幫助那些致力于按照循證管理來做以取得利潤的公司：

·把組織看作一個尚未完成的雛形。領導者需要這樣思考和行動——就好像他們的組織是一個未完成的雛形，它不會被不安全的新思路摧毀或是由于員工和管理者的阻撓而不能改變。例如：家庭購物網絡QVC公司銷售的產品，是通過不斷實驗過程挑選出來的，對于為什么銷售這些而不銷售那些，它強調循證分析。

·不吹噓，實事求是。這個口號對于沒有考慮是否符合事實就作出判斷是一種矯正方法。例如惠普公司前CEO卡莉·菲奧莉娜曾經向新聞界吹噓惠普收購康柏，而沒有考慮消費者對康柏產品不滿意，直到兼并之后才發現了這個問題。

·像旁觀者一樣看待你自己和你的組織。大部分管理者盲目樂觀，驕傲地看待自己的才能以及成功的希望，這會導致他們低估風險，并繼續往事實證明不對的方向上走。普費弗和薩頓提出：“有一個坦率的朋友、導師或顧問，能幫助你在看待問題和采取行動上看到更有利的事實依據。”

·循證管理不僅適用于高層管理者。最好的組織是組織里的每個人，不僅僅是高層管理者，都感覺自己有責任去收集和研究定量的與定性的數據，并且和其他人分享。

·像其他東西一樣，你同樣需要宣傳它。兩位作者說：“令人遺憾的是，即使那些新的、令人興奮的主意不如原來的好，它們仍然能夠抓住人們的眼球。生動、豐富的故事及案例研究比那些復雜的、嚴密的以及受公認的枯燥數據更受歡迎——無論故事多么不對或是數據多么正確。”如果事實不是很令人興奮，要使人相信一個詢證方法，你可能需要找到一個基于事實的更好方式，然后用生動的故事來吸引管理者的注意力。

·如果所有其他的努力都失敗了，就減慢不良做法的傳播。因為許多管理者和員工都面臨著做一些無效事情的壓力，經歷一些“詢證錯誤行為”對你來說可能是少不了的，也就是說，忽視那些你知道是錯誤的命令或是推遲它們的執行。

·及時診斷：當人們失敗時發生了什么？失敗會讓人受傷，會讓人感覺窘迫，我們肯定寧愿沒有它，但是沒有失敗就不會長經驗……要是你看一下世界上最有效的系統是怎樣被管理的，一個特征就是當事情出錯時，他們會面對事實，了解發生了什么事以及為什么會發生，然后利用這些事實來使系統變得更好。從嚴格檢查飛機事故、細微誤差以及設備問題的美國民用航空系統到英特爾公司的安迪·格羅夫都愿意從錯誤中汲取教訓，循證管理讓“失敗是成功之母”這個觀點變得有道理。這意味著組織必須在“原諒并記住”那些犯錯誤的人、不要被先入為主的觀念所困，同時，正視最佳依據和鐵的事實。

提倡冷靜分析

也許循證管理最單純的應用就是分析法或者商業分析法的運用，這個術語被用在商業數據分析的高級形式中。一個分析法的例子是投資組合分析，在投資組合分析中，投資者評估各種股票風險。另一個例子是時間序列預測，它是基于歷史數據的模式來預測將來的數據。

當波音公司試圖通過開發新型飛機欲在競爭中取勝時，它在西雅圖的會議才勉強避免了那種境況。

作為美國職業棒球大聯盟最窮的球隊之一，擁有第六低工資總額的奧克蘭運動家隊的運動員們是怎樣贏得如此多的比賽的？這是作家邁克爾·劉易斯著手調查的問題，并且在《魔球：逆境中制勝的智慧》一書中給出了答案。

很明顯，奧克蘭運動家隊在公開市場的競爭中雇不起有才能的超級巨星。因此，他們不得不找其他俱樂部不看重但又能在某些方面作出貢獻的隊員，通過非常規的方式來使用隊員以擴大他們的價值，進而降低投資風險。例如，這家位于加利福尼亞州的俱樂部發現，避開傳統棒球統計數據的分析方法，成功的最好指標在于上壘率和多壘安打率，并且避免出界比擊到球更重要。

俱樂部將注意力主要放在大學球員身上（而不是有經驗的專業選手），第一次挑選的28名球員當中有25名大學球員。盡管球員薪水的預算比較低，但是分析法取得了成功，奧克蘭運動家隊單賽季贏得了102場比賽并成為一支常年的季后賽球隊。

自從球隊成功后，其他的專業體育特許經營商也將分析法應用到了他們的薪資總額上，包括美國國家橄欖球聯盟（NFL）、新英格蘭愛國者隊——四年內奪得三次超級碗的球隊。

托馬斯·H·達文波特和巴布森大學工作知識研究中心的其他人對32個組織進行了研究，這些組織承諾進行定量的和基于事實的分析，最后在這些運用分析法的競爭者之間發現了三個重要的特征。

建模的應用：超越簡單的描述性統計。像第一資本公司（Capital One）砍的不是基礎數據，而是用數據挖掘和預測建模來識別潛在的有利可圖的顧客。預測建模是一種數據挖掘技術，用來預測未來的行為并預期變化的結果。因此第一資本公司一年要進行3萬多次試驗，用不同的利率、獎勵、直郵包裹和其他各種方式來評估哪些顧客最可能申請注冊信用卡并會償還欠款。

多方面應用，不僅僅是一個。UPS公司不僅對包裹運送的路線應用分析法而且還用分析法來仔細觀察顧客的使用規律以設法識別潛在的顧客流失，這樣銷售人員就可以與他們接觸并解決問題。達文波特說：“運用分析法的競爭者并不會從一個‘殺手應用中獲得優勢，而是通過多方面的應用以支持業務的各個部分來獲得優勢。”

高層的支持。公司范圍內對分析法的接受需要對許多員工在文化、程序、行為以及技能上進行改變。因此，像任何一個大的轉換，它需要來自最高管理層對分析法有熱情。