用第三方模擬情景測評選拔管理人員

□ 張 杰

用第三方模擬情景測評選拔管理人員

□ 張 杰

選拔使用干部是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。西方公司是如何遴選和甄別高層管理人員的呢？除與我們近似的一些選拔手段以外，聘請第三方進行模擬情景測評，運用獨立的工具對候選人群進行客觀評鑒，在高管繼任計劃中引入可量化、可衡量的指標體系，是一種嶄新的選才辦法。

他山之石，可以攻玉。外國企業(yè)經常采用的第三方模擬情景測評，在選人過程中重視能力和個性與崗位模型的匹配，而不是看過去業(yè)績的觀點，對我們頗有啟迪。

測評的內容與視角

由于委托方（雇主）可以較為容易地評價候選人的業(yè)務知識和工作經驗，第三方（受聘方）模擬情景測評一般不用于考察業(yè)務和經驗維度，而側重評價其能力和個性。

以某事業(yè)部負責人崗位為例，測評的“知識”一般包括公司文化價值觀與策略、公司策略規(guī)劃流程、產品生產銷售流程、供應鏈管理、項目管理、預算管理等；“工作經驗”包括領導事業(yè)部的營運業(yè)績、曾擔任多個職務（兩個以上部門）、在新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮重要作用、提升某產品市場占有率、價格談判、創(chuàng)建新的團隊等；而“能力”通常指尋找確立戰(zhàn)略方向、財務敏銳度、營運決策能力、結果導向、執(zhí)行力、客戶意識、授權委責、領導變革等；“個人特質”通常指善于決策、具備創(chuàng)造力與策略觀、學習導向、人際關系好等。

正確區(qū)分三種能力

相對于個性而言，能力的定義比較容易混淆。能力是指績效、潛力，還是指勝任力呢？其實三者之間是有區(qū)別的：績效是員工在當前崗位創(chuàng)造業(yè)績的能力，潛力是領導力快速成長的可能性，勝任力是在未來或更高崗位創(chuàng)造績效的能力。根據有關研究成果，93%的高潛質人才擁有高績效，只有7%的高潛質人才績效不佳；但是，只有29%的高績效人才同時擁有高潛質，高達71%的高績效人才并沒有高潛力。看起來，以過去的“成敗論英雄”是不科學的。

衡量三種能力的工具和目的也不盡相同：

模擬情景測評

首先建立勝任力模型。構建有關崗位的勝任力模型，通過對標全球素質數據庫、進行高層訪談，了解同類企業(yè)高管素質標準和特點、公司未來的戰(zhàn)略方向及價值觀，提煉出體現(xiàn)戰(zhàn)略主題和價值導向的素質項目，了解公司戰(zhàn)略、文化特色并作為素質標準建立模型。為了借助大數據提升模型的精準度，通常委托有經驗的第三方測評機構共同建模，作為模擬情景測試的基礎。以下是某崗位勝任力要素示例：

其次是選擇測試內容。基于勝任力模型，由測評人員設計測試方案。方案要明確每個測試項目觀察的主要能力，確定測評師扮演的“角色”和互動的時長。

再次是進行情景模擬。模擬情景測試的過程通常需要一天的時間，被測試者會拿到一份如下所示的“工作計劃”：

按照“劇本”，被測試者開始忙碌的工作，扮演他的“角色”，而數名測評師通過閉路電視全程觀看“直播”，并打出相應的分數。一般情況下，所賦予的“角色”的行業(yè)會與扮演者實際從事的領域有所區(qū)別。

最后是出具測評報告。情景模擬結束后，由測評中心給出報告。隨后給出關于候選人的能力綜合述評，指出擅長和不擅長的工作能力方面；對于參加測試的團隊，可以給出所有參試者的能力矩陣圖譜；把測評結果投射到組織結構圖中，就可以看出哪些人可以立即勝任新職務，哪些人經過短時間培養(yǎng)可以勝任新職務，從而做出相應的選聘決策。

第三方模擬情景測評是西方公司高管繼任管理的重要工具之一，第三方受聘方提供的測評報告僅供委托方公司高層決策時參考。董事會在聘任新的高管時，一般從近期和遠期的經營發(fā)展目標出發(fā)，挑選最能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的人選。同樣的測試報告，董事會設計的公司發(fā)展路徑不同，最終選中的高管人選也會不同。

埃克森美孚、殼牌、雪佛龍、BP、康菲、馬拉松、哈里伯頓、馬士基等外國石油公司都不同程度采用模擬情景測試報告作為高管選拔的重要參考數據。近年來，國內一些企業(yè)也陸續(xù)開展了這方面的探索和嘗試，尤其是在選聘外籍高管時。

（作者單位：合成橡膠公司籌備組）