對傳統百貨企業轉型創新的思考

凌力

摘 要：在宏觀經濟轉型的背景下，百貨零售業已告別過去的高速增長時代，出現經營業績下滑、盈利水平下降以及關店的問題。本文重點研究在互聯網經濟下，百貨企業轉型升級的方向與策略，主要從顧客、供應鏈、商業模式、經營理念、信息化建設、管控模式以及資本運作七個方面具體闡述了對傳統百貨企業轉型變革的的思考。

關鍵詞：新常態；互聯網；百貨；企業；轉型；創新；升級

當前，我國經濟運行保持總體平穩，符合經濟發展新常態下的基本規律。經濟增速由高速向中高速轉變，發展方式從規模速度型向質量效率型轉變，發展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入向創新驅動型轉變。盡管宏觀經濟形勢依然復雜多變，各種不確定因素交織，但我國消費市場潛力仍然很大，內需對我國經濟的拉動作用將不斷突顯。

作為國民經濟的晴雨表，零售百貨業早已告別過去的高速增長時代，各項經營指標呈現下滑態勢，全國各地關店潮襲來。鑒于此，百貨業只有努力適應經濟新常態，積極把握互聯網經濟下消費市場與消費者的趨勢變化，加速轉型升級與創新，才能把握零售行業發生格局性變革的重要戰略機遇，實現新的跨越。

一、深度研究顧客行為，為顧客創造消費價值

伴隨移動互聯網與智能手機的普及，當今的消費者形成了新的消費方式、消費觀念與消費行為。消費者的購物渠道和選擇不斷增加，他們可以在任意的購買環節隨時隨地利用互聯網和移動終端設備獲取商品信息，比較商品價格或是閱讀商品評論，并以更加便捷的方式完成交易和購買。與過去相比，消費者更加渴望從購物中獲得便捷、個性與特色，同時他們也具備了追求極致性價比的精力和能力，這無疑給傳統的百貨零售商帶來了巨大挑戰。

二、打造供應鏈管理能力，全面提升盈利水平

當前，由于我國傳統百貨零售企業大多采用聯營模式，將經營重心更多地專注于門店的選址、招商等階段，完全淪為"二房東"。盡管在聯營模式下經營風險較低，但這也造成了百貨零售企業店面同質化現象嚴重，對商品的掌控能力與議價能力日趨下降。較長的供應鏈環節使零售商逐漸失去對價格的控制以及對商品的深度掌控，進而無法完成自有產品開發與產業鏈深度整合。

基于此，百貨企業須回歸零售本質，重塑商品經營能力，進一步壓縮供應鏈環節，加強與品牌商的深度合作，在聯營模式基礎上，深化自身對供應鏈管理各個環節的掌控力度，從粗放管理品牌到精細管理每個單品，與品牌商建立新型零供關系，達成深度戰略合作。基于消費市場的需求變化與顧客行為特征，以大數據分析為依托，為品牌商提出經營指導建議，共同研究與滿足目標顧客群的全方位需求，真正打造供應鏈管理能力。在此基礎上，不斷強化自身在商品開發、選品、品類組合與優化方面的能力，建立自身買手團隊，推行自有品牌開發與自采模式，提升自營商品的比例，壓縮渠道費用，從而在一定程度上增強對成本的控制力與價格的話語權，逐步擴大市場份額，提升自身盈利水平。

三、研究智慧型商業，構建新型一體化商業模式

對百貨零售企業來說，現階段要想通過單一的線下實體渠道或是線上渠道經營已無法滿足消費者全天候、全方位、多渠道的購物需求體驗。零售商須利用互聯網技術手段開展渠道建設，以多觸點觸達消費者，全面提升獲客能力，并通過整合線上、線下多個渠道的商品資源、信息資源、營銷資源、顧客資源等，建立線上、線下統一且聯動的一體化商業模式，來滿足不同消費者多元立體式的訴求。

在互聯網技術層出不窮的時代，百貨零售企業也需要不斷吸收和引進新的技術手段，特別要注重將新技術與傳統商業相融合，在顧客的整個購物旅程中增加"智慧型"元素，在傳統賣場鋪設Wi-Fi，安裝交互屏、PAD和藍牙信標設備等，在商品銷售、營銷、支付、交付、客服等多個環節與顧客進行線上、線下實時聯動的交互式服務，使消費體驗做出特色，增強顧客的訪問粘性，提升購物的便捷性與互動性，并以更高的效率滿足顧客碎片化購物的需求。與此同時，百貨企業還應注重服務的細節設計，在賣場內增加人文特色，在各個區域開設供顧客休息的便利設施或是陶冶顧客身心的活動空間，增強商場的靈動性與購物的趣味性。

四、創新經營理念，做好業態轉型與升級

在新的市場環境與新技術引領下，消費者更偏重于以家庭為單位到購物中心等場所休閑體驗，或是前往專業店、品類集合店等店鋪消費。在此情況下，百貨企業急需摒棄傳統的經營理念，把握潮流與流行趨勢，向現代百貨、主題百貨、購物中心化百貨等方向轉型，研究業態轉型與創新。

無論是賣場環境還是功能，百貨店相比于大型購物中心都處于明顯劣勢。對于體量較大的百貨店而言，應朝著購物中心化方向轉型調整，適當在賣場中引入餐飲、娛樂、休閑等功能元素，包括兒童樂園、美食廣場、電影院、咖啡廳、美容院、婚紗攝影等功能，滿足消費者全方位的購物需求體驗。而對于體量較小的百貨店來說，則需打造鮮明的個性化特征，基于百貨店所在地區的周邊經濟與文化環境，針對目標顧客群體的核心需求，準確定位，打造時尚主題百貨，例如文化、運動、旅游、兒童等主題，以滿足當地目標顧客的生活需要。

五、全面設計業務流程，開展信息化建設

對傳統百貨企業來說，轉型變革絕非易事，除了外在的轉型，還有內功的修煉。即在企業內部應基于新型商業模式與顧客場景的搭建，重新對業務流程進行梳理，設計新模式下的業務藍圖和場景，從而構建與未來發展趨勢以及戰略目標相一致的信息系統。

對于現代百貨企業來說，按照過去單一渠道的經營理念和管理思想來實現對多渠道的經營管理已是天方夜譚。企業須按照新的商業模式，按照前端接觸顧客、中臺維護運算以及后臺數據整合歸集的思路進行體系化設計，搭建企業自身的前、中、后臺信息系統，進而更好地實現對日常顧客管理、營銷管理、收銀管理、商品管理、供應商管理、服務管理、日常辦公等功能，并完成各個渠道數據資源的整合與無縫對接，以支撐企業在新時期的可持續運營。

六、優化企業內部治理結構，提升管理效率

對于百貨企業來說，管控模式是一個復雜的體系。它包括公司治理結構的確定、總部以及下屬公司的角色定位與職責分工、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等。在傳統百貨企業轉型過程中，除了經營層面的調整與升級，在管理層面同樣需要根據企業發展的特定階段，不斷優化企業的內部治理結構，根據企業不同業務的需要，實現內部各層級功能定位與管理責權的明晰，設計出符合市場化發展且與公司業務相匹配的組織機構，優化對企業內人、財、物重要資源的管控，并設計出科學、合理的績效考評體系與激勵機制，從而全面提升企業的運營管理效率，助力轉型變革與創新。

七、加強資本運作，充分發揮規模效應

在當前我國商業企業加速競爭的時代，傳統百貨企業須摒棄單店經營模式，向規模、連鎖化經營方向轉變，并應不斷加大資本運作的力度，引進資本運作人才，通過改組、兼并、重組、收購等方式擴大企業規模，甚至可以通過并購重組的方式拓展企業自身的業務范圍，延展經營方向，整合供應鏈的上下游資源，發揮資源集約效應與規模連鎖化經營優勢，在不同區域內形成集團優勢，采取統一采購、統一核算的方式，從而有效降低企業經營成本，發揮規模效應，提升盈利水平與核心競爭能力。

在我國宏觀經濟增速放緩、供需結構調整與行業轉型升級的背景下，作為傳統行業之一的百貨業，唯有大膽創新，積極實踐，嘗試用新思路、新模式、新體制、新機制實施企業轉型，方能在白熱化競爭的商業領域突出重圍，解決當前業績下滑、客流量下降與盈利水平下降的問題，謀求在互聯網經濟時代新的發展與突破。

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