誰說女人一定為難女人

桑德伯格+格蘭特

在2014年的冬季奧運會上，挪威越野滑雪運動員特蕾澤·約豪格竭力想贏得自己的首枚個人奧運金牌。經過一個多小時的激烈競逐，她獲得了銀牌。約豪格到達終點線的時間比金牌得主，也就是她的訓練搭檔瑪麗特·比約根晚了不到3秒鐘。

這兩位挪威人是全球最出色的女子越野滑雪選手，是彼此強有力的競爭對手。她們沒有成為勢不兩立的對手，反倒成了最好的朋友。

現年36歲的比約根已經連續十多年蟬聯該項目冠軍。當約豪格作為年輕8歲、有可能取代比約根位置的天才選手突然出現時，比約根選擇將約豪格置于自己的關照之下。

“她給了我無比大的信心，”約豪格說，“因為她那么做，我才成為取得這樣成績的越野滑雪選手?！碑敱燃s根去年宣布自己懷孕時，約豪格開玩笑說，她已經準備好當孩子的“備用阿姨”。

這不是個例，這種事每天都在發生：女性在職業和私人層面幫助女性。然而，人們普遍的觀念卻是，女性不愿幫助其他女性。在學校里，我們稱她們為“刻薄的女孩”，后來說她們“惡毒”，或稱之為“蜂后”（針對男性的對應貶稱是什么？沒有?。?。

我們被警告，女性最大的敵人是一個有權勢的女人?！胺浜蟆本芙^幫助其他女性。如果你向某一位蜂后尋求建議，她不會為你打開一扇門，而是會在你連腳都沒踏進去之前就把門關上。我們經常聽到女性放低聲音坦白，“盡管這么說我心里也不好受，但我遇到的最差勁的老板的確是一名女性”。

但是，從統計角度看，這并非事實。

依據“蜂后”理論，一名女性高級經理應該會對其他試圖擠入晉升階梯的女性施加更負面的影響。研究顯示，當一名女性晉身高層時，該公司再出現另一位女性高管的幾率減少了51%。但阻礙另一名女性晉升高管職位的通常不是“蜂后”，而是男性首席執行官。當女性成為公司首席執行官之后，情況往往相反。相比于首席執行官為男性的企業，在這類企業里，女性加入高層的幾率會更高。

在企業和政府機構里，女性都在為女性創造機會。在企業董事會里，哪怕比男性更具資格，女性獲得指導的可能性也會更低——除非董事會已經有一位女性成員。有女性加入董事會之后，其他女性晉升至高管職位的幾率會更高。在政治領域也是：1999～2013年間，拉丁美洲的女性總統在本國內閣中任命的女性部長人數比該區域的平均水平多了24%。

的確存在“蜂后”這種角色，但她們比我們想象的要少見得多。女性對女性，不會比男性對男性更刻薄。只不過人們會期待女性更加和善一些。我們形成了模式化的看法，認為男性富于進取，而女性則是善良的。當有些女性動搖了這些成見，我們就會對她們做出嚴厲的評價。

在一項實驗中，研究人員讓受試者解讀一場發生在兩名女性之間、兩名男性之間或一男一女之間的職場沖突。沖突都是相同的，但當涉及兩名女性時，受試者會認為沖突將對兩人的關系造成更大損害，并且認為兩人更有可能辭職。要是男人們發生了爭執，就是健康的爭論。

“蜂后”并非不平等的原因，而是不平等的結果。過去，結構性的劣勢讓女性不得不保護自己的地盤。有些劣勢目前依然存在。研究顯示，在男性主導的環境中，裝點門面的女性更容易擔心自己的地位，因此不愿支持其他女性。如果桌旁留給女性的位置只有一個的話，另一位才華橫溢的女性會對其構成威脅。資質平平的女性則會帶來另一種威脅：雇傭你會讓我看起來很糟糕。

這不是女性天生的行為模式。當我們隸屬于非主導群體時，面對歧視，自然而然就會如此行事。由于擔心自身所在的群體不受重視，一些人會和自己的同類劃清界限。他們把文化偏見融入自己的思維，避免跟被認為地位低下的群體發生關聯。

隨著更多女性在職場上取得進展，“蜂后”們會像傳真機一樣行事。一項關于高潛能領導者職場指導狀況的調查顯示，女性得到了73%的女性的指導，但只得到了30%的男性的指導。此外，得到過支持的高潛能女性，有65%會以指導其他人的方式做出回報；相比之下，只有56%的男性會這樣做。甚至還有證據表明，支持其他人可以帶來切實的好處：研究顯示，當女性代表團隊中的其他女性去談判時，也可以讓自己得到加薪。

是時候停止因為某種行為是由女性而非男性做出的，就對其進行更加嚴厲的評判了。女性可以有分歧——甚至相互競爭——但仍然相互支持。

特蕾澤·約豪格和瑪麗特·比約根在每一場比賽中都是競爭對手，只有一個人能贏。但從長遠來看，一同訓練讓兩人都變得更強了。在索契冬奧會上，她們作為隊友，為挪威贏得了3枚金牌、1枚銀牌和1枚銅牌。當一位女性幫助另一位女性的時候，兩人都會受益。當女性相互頌揚各自的成就時，我們都上了一個臺階。