全球航運市場競爭格局及我國班輪業并購戰略

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(大連海事大學 交通運輸管理學院， 遼寧 大連 116026)

全球航運市場競爭格局及我國班輪業并購戰略

張麗英，王妍

(大連海事大學交通運輸管理學院，遼寧大連116026)

在航運市場長期低迷、航運業并購熱潮興起的行業背景下，以科爾尼產業演進理論為基礎，從行業集中度的角度對國內外班輪業所處的發展階段進行準確定位。結合各產業演進階段的并購操作要點，利用SWOT分析對我國班輪業并購戰略進行研究，基于并購加快產業演進與產業整合，以利于未來與國外同行競爭。研究結果表明，我國班輪業的發展滯后于全球班輪業，應采取產業拓展型和產業整合型并購戰略提高全球資源配置能力和航運市場國際競爭力，尤其是大型企業，應抓住“一帶一路”等機遇，加快國內行業整合和大力推進跨國并購。

航運； 班輪業； 并購戰略； 產業演進

Abstract: Since the global financial crisis began, shipping market has been low for a long time and needed profound adjustment. Based on industry evolution theory of Kearney and from the angle of industrial concentration ratio, the development stage of the domestic and global container liner industry is accurately identified. According to the operating points of merger and acquisition in the particular evolution stage, the merger and acquisition strategy in China is researched by means of the SWOT analysis with the purpose of quickening industrial evolution and industrial integration and seeking for a better position in future competition with foreign tycoons. The research results indicate that the container liner industry of China falls behind of the development of global industry and should adopt the merger and acquisition strategy of industrial expansion and industrial integration to improve the capacity of global resource allocation and market competitiveness. Especially, those strong enterprises, ought to seize the opportunity like "One Belt and One Road" and quicken the integration of domestic industry and give great impetus to cross-border merger and acquisition.

Keywords: shipping; container liner industry; merger and acquisition strategy; industry evolution

2015年航運業嚴重持續低迷，截至12月底，全球閑置的集裝箱船舶占全球集裝箱船舶總數的4.6%，亞歐航線運費暴跌70%，暴露出航運業還沒有完全實現從周期性發展向可持續發展轉變的現狀。為解決船舶大型化與閑置運力持續擴大及運價在低位徘徊的矛盾，各大型航運企業正試圖通過改變市場競爭格局在航運低谷期實現可持續發展。隨著“一帶一路”和“中國制造2025”等國家政策深入落實，我國航運業迎來了產業升級的最好時機。以并購為手段，突破航運市場發展的周期性，在與國際航運企業的市場競爭中得以生存和發展，是我國航運企業在全球航運市場競爭格局發生變化的大環境下亟待解決的問題。

1 全球航運市場競爭格局分析

1.1 全球班輪業市場結構與行業集中度

全球班輪業具有較為穩定的市場結構，行業集中度較高，少數企業控制著主要的市場份額。下面根據2001—2016年全球排名前100的班輪企業的市場數據對班輪業行業集中度變化情況進行分析(見表1)。

科爾尼產業演進理論[1]認為，產業整合是不可避免的，所有的產業都是全球性的且遵循同樣的路徑實現整合。例如表1中，班輪業的行業集中度呈逐年上升的趨勢。產業在并購中演進，其發展路徑必然形成初創、規模化、集聚、平衡和聯盟等4個階段，通常以CR3作為產業演進階段劃分的指標。產業整合的結果是行業集中度提高，而行業集中度提高是行業走向成熟的必然結果，但市場份額向行業大企業集中的趨勢受企業邊界、反壟斷法規等因素影響并不會無限制地持續下去。[1]

根據Alphaliner的統計數據，2016年5月全球班輪業的CR3為36.8%，處在35%～75%范圍內，屬于集聚階段早期。該階段公司的目標是成為行業領導者之一，進行促進行業整合的大額并購。正如法國達飛并購美國總統輪船，并購后擁有232.92萬TEU的運力，占有全球約11.5%的市場份額，與排名第二、擁有272.22萬TEU和全球13.3%市場份額的地中海航運的差距明顯縮小；同時，中遠集運和中海集運進行業務重組，重組后的中遠集運的運力及市場份額將超越赫伯羅特位居全球第四。而就在2016年4月，赫伯羅特宣布正在與阿拉伯輪船就并購事宜進行磋商，若成功，阿拉伯輪船在亞歐和南美航線市場上的優勢地位及其擁有的超大型集裝箱船將與赫伯羅特產生強大的互補效應。可見，全球集裝箱市場的碎片性質及行業結構需改變，最終需加速整合，這些并購都會進一步提高行業集中度，推動產業演進(見表2)。

1.2 我國班輪業市場結構與行業集中度

航運市場是按照航線劃分的，因此可通過研究各大班輪公司在我國各條航線上的市場份額，以各航線航運量占全部航運量的比例作為權重，加權計算我國班輪業的行業集中度。由于數據獲取較難，這里以中歐航線為例進行研究。

由表2可知，以中歐航線為代表的遠洋航線市場已形成寡頭壟斷，2014年中歐航線市場CR3已增至46.70%，行業集中度高于全球班輪業。但是，我國班輪業的壟斷力量主要來自于國外公司，國內船隊規模較小，80%以上的遠洋貨物是由國外船舶所有人承運的，壟斷利潤不斷流向國外。

表2 2014年中歐航線前四大班輪公司市場份額排名

我國目前正迅速發展成為港口大國、航運大國，但與港口強國、航運強國還有很大差距。由于粗放式的發展，在航運市場競爭越來越白熱化的環境下，單船公司比例過大，航運企業之間缺乏專業化分工，導致技術進步和產業升級緩慢。由此可推斷，我國班輪業仍處于產業演進中的第二階段，即規模化的初期或中期，公司數量基本上達到頂峰，有實力的企業開始通過并購及跨國并購來增強其國際競爭力。

1.3 航運業并購特點和趨勢

集裝箱班輪運輸是全球性的航運網絡，跨國并購和強強聯合是相關企業并購的兩大特征。21世紀以來，各國的班輪企業面對日益全球化的市場紛紛走出國門進行聯盟或并購，帶來了行業結構的調整。2015年法國達飛并購美國總統輪船，不僅利用跨國并購享受并購后美國政府對美國旗船提供的便利及豐厚的政府合同，而且利用強強聯合產生協同效應，借助總統輪船接觸大量的優質貨主，提高其在泛太平洋航線上的市場份額。

當前，航運公司為應對市場低速增長及超大型船舶蜂擁而至的現狀，以主動或被動姿態迅速組成2M，G6，CKYHE及O3等四大聯盟，2015年末這四大聯盟占有的市場份額分別為28.9%，18.1%，16.9%和14.7%,共占據全球78.6%的市場份額，運力分布相對平衡。中遠集運所在的CKYHE聯盟與中海集運所在的O3聯盟的運力總和接近市場總運力的40%。無論是CHYHE聯盟還是O3聯盟，一旦失去中遠集運或中海集運，都將面臨一個重大的運力空虛需要填補。法國達飛的并購又引發出新的連鎖效應。2016年4月,中遠集運、法國達飛、長榮海運和東方海外組建海洋聯盟。隨后，O3，G6和CKYHE聯盟中除正與赫伯羅特磋商并購的阿拉伯輪船及瀕臨破產的現代商船之外的6家航運公司組成THE Alliance。由此可見，原有的航運市場格局將結束，開始形成新的態勢。顯然，世界航運巨頭正在謀劃以聯盟或并購的方式獲取更多的市場份額，這也是今后航運業發展的趨勢。

2 我國班輪業并購戰略

只有基于產業整合來改變行業市場的結構，才有可能產生真正有競爭力的企業。并購作為產業整合的重要手段，對改變行業結構的影響是合資、新建、聯盟、剝離及分立等其他方式所不能及的,一旦行業結構通過產業整合得到糾正，上市公司的利潤就會有較大幅度的提升。[2]在初創階段，行業增長迅速，公司盈利能力很強；隨著公司朝規模化方向發展，盈利能力大幅下降；隨著產業進入最后的集聚、平衡和聯盟階段，產業寡頭對市場價格有決定能力，會維持合理的利潤水平。[1]

2.1 基于SWOT分析的并購戰略模式選擇

用SWOT方法進行企業并購戰略分析，可明確公司的資源優勢和缺陷，了解公司并購面臨的機會和挑戰，為我國班輪業的并購戰略提供決策依據。

由表3組合成4種不同的有機組合，結合產業演進理論形成相應的戰略對策。

1) SO戰略：充分利用我國企業在特種集裝箱市場的優勢地位，加大“一帶一路”新航線投入；以融入全球產業生態為目標，積極主動地進行跨國并購，提高我國航運業的全球資源配置能力。

2) WO和ST戰略:以重拾整合、控制運力的思維和模式參與競爭，提高班輪業的“互聯互通”度，實施產業拓展型并購，以集裝箱運輸為中心向上下服務鏈條拓展，促進各業務單元的整合，保證以集裝箱運輸作為公司業務發展的推動力和增長點；采取抱團戰略，充分利用外部資源獲取競爭優勢，避免獨自經營，從而提高抵抗風險的能力；集聚優勢資源、重組競爭戰略來提高核心競爭力。

3) WT戰略：快速整合國內班輪市場；小型班輪企業發揮區域性運輸優勢來抵擋聯盟壓力。

2.2 并購戰略實施保障措施

1) 政府應建立企業并購的協調與監管體系。2001年中遠集團曾有意收購美國的一個廢棄軍用港口，卻以威脅國家安全的名義被拒。此外，目前全球前二十大班輪企業紛紛在我國開展業務且基本處于自由進出狀態，為避免這些企業隨意侵害消費者利益，政府應加強對外資班輪公司的監管。

表3 我國班輪業并購戰略的SWOT矩陣

2) 政府可采取金融傾斜政策。若政府可為我國航運企業跨國并購提供強有力的金融支持，允許靈活融資并為國外融資提供政府擔保，航運企業跨國并購的成功率將有所提高。

3 馬士基并購戰略對中國遠洋海運集團的借鑒與啟示

自20世紀末以來，馬士基的戰略目標非常明確，即成為行業中的領導者，因此選擇產業整合型并購戰略，戰略目的突出表現在其果斷地做出許多重大并購決策，不斷地進行資源與市場的整合，成功確保了其行業領導者的地位。馬士基專注于選擇具有獨特、專有和互補價值的公司進行并購，實現資源共享，完善全球航線網絡，從而實現其規模經濟效應。馬士基并購的南非箱運、丹麥EAC-Ben和比利時南航集裝箱班輪公司分別彌補了其南北航線、東亞航線和非洲航線的不足，而鐵行渣華幫助其完善了亞洲航線，與地中海的聯盟更是通過合眾和連橫把傳統的“軸幅”運輸網提高到了一個新層次，轉型為全球資源配置人。

基于我國班輪業目前所處的發展階段和馬士基并購戰略帶來的啟示，中國遠洋海運集團應從整合國內資源和跨國并購2個方面重點突破。

1) 由下屬的中遠集運整合國內資源。考慮先并購一些地方上的小型班輪企業，充分利用這些小型企業在當地所建立的品牌和客戶等資源，在擴大航線網絡覆蓋面的同時，抵擋外資班輪公司對我國的滲透。

2) 積極進行跨國并購。“一帶一路”戰略為我國航運公司帶來政策紅利，海上絲綢之路沿線國家渴望我國帶動其經濟的發展。當前航運界聯盟格局發生巨變，重組后的中遠集運歸于海洋聯盟，但由于聯盟具有不穩定性，若要在BDI偏低、供大于求的現狀中保持競爭力，中國遠洋海運集團應考慮增強實力，選擇合適的互補型海外資產實施并購。跨國并購影響深遠，會重組全球產業格局。

4 結束語

目前我國班輪業正處于規模化階段，國外航運巨頭在國內市場上的優勢過于強大。因此，該階段的核心任務是盡快擴大規模，通過并購將核心業務做大、做強，實現規模經濟產生的競爭優勢。我國班輪企業應積極主動地基于并購加快產業演進和產業整合，盡快度過規模化階段，既為提高盈利能力也為產業演進階段謀求更有利的地位。

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Global Shipping Market Competition Pattern and M & A Strategy of Container Liner Industry in China

ZHANGLiying,WANGYan

(Transportation Management College, Dalian Maritime University, Dalian 116026, China)

1000-4653(2016)04-0129-04

F552

A

2016-07-16

張麗英(1967—)，女，遼寧沈陽人，副教授，博士后，主要從事企業并購研究。E-mail: lyzhang@dlmu.edu.cn