基于業務視角下的核心員工管理研究

寇衛豪

摘 要 核心員工是企業核心競爭力的重要載體，企業對核心員工的界定，將直接影響企業的管理重心。文章試圖從業務管理的角度審視企業管理的核心，將與顧客有著直接聯系的業務人員當做企業的核心員工，并從該視角提出企業管理所存在的問題及其解決對策。

關鍵詞 業務視角；核心員工；發展戰略

核心員工管理是人力資源管理特別關注的重點課題。多數學者從核心員工的界定、激勵與保留等方面進行了深入的研究，并取得了可觀的成果。企業的經營效果與企業形象很大程度上與業務人員的服務有著直接關系（梅姝娥、謝剛，2013），現代組織為了適應環境的變化，管理層級減少，組織結構日益趨于扁平化，組織對核心員工管理的視角應從組織中高層轉向業務層，將人力資源管理與企業的發展戰略相結合，真正成為企業業務的管理支撐。

一、企業核心員工管理現狀

在市場經濟條件下，核心員工流動是正常的，有利于激活企業活力，激發組織創新，促進社會資源的有效配置。但核心員工流動率過高則意味著企業管理機制失效，對企業發展極為不利。學者燕補林（2009）在對文獻分析和實證研究的基礎上，認為核心員工流動率應該控制在3%到6%之間比較合適，在這一流動率下，核心員工隊伍相對穩定，組織活力狀態較佳，創新能力較強。而在人才爭奪戰中，企業正面臨著越來越嚴峻的核心員工流失現象，一些企業核心員工流動率甚至達到30%以上，嚴重威脅到企業的正常生存與發展。

企業對核心員工的管理也采取了一定的措施，但有效管理核心員工仍是亟待解決的問題。在此，我們將從業務的視角來探討企業對核心員工的管理，將與企業發展息息相關的業務作為管理的突破點，滿足核心員工對企業的心理期望，增強核心員工對企業的忠誠度，以獲得人才競爭優勢，支持企業的發展戰略。

二、基于業務視角下的核心員工管理問題

基于產品、業務的角度去考慮核心員工的管理問題可以為我們提供新的管理思路，管理不再是自上而下的傳遞，而是深入發掘問題的根源，實現自下而上的鞏固與自上而下的規劃相統一。企業核心員工高流動率雖與員工個人素質有一定程度的聯系，但與企業的管理密切相關。

1.企業管理缺乏業務觀念

許多企業雖在抱怨產品市場難以開拓，但其依舊沒有形成業務導向的核心員工管理概念，這必然會使企業的經營與人力資源管理脫節，影響組織的經營業績，阻礙組織的發展。在當下的知識經濟時代，組織所面臨的環境瞬息萬變，企業應做出快速的反應，以確保問題解決的及時性。業務發展是企業發展的基礎，業務人員的績效將直接影響企業的整體效益，所以在對核心員工的管理問題上，企業不能再與傳統的官僚組織一樣，只關注企業的中、高層管理者，認為企業的高績效是由這些極為珍貴的管理者所帶來的，而認為基層業務人員是無關緊要的可替代人員。如今的顧客不僅在乎企業所提供產品的品質，也非常注重消費時所帶來的相關體驗，企業與顧客之間的距離是由業務人員直接參與影響的。企業的管理者應該改變管理觀念，從業務的視角考慮企業的實際問題，將業務的發展作為企業的管理基點，將業務人員作為支持企業發展的核心員工，從而增進業務發展，落實企業戰略。

2.薪酬制度有待完善優化

員工的薪酬直接關系到員工的生活水平及其對公平的感知，是影響員工工作滿意度與組織承諾的重要因素（趙靜杰，2006）。對業務人員而言，他們期望自己的工作能夠被認可，得到與自己勞動貢獻相匹配的合理薪酬，依靠辛勤的勞動來改善自己的生活。但業務人員作為企業的基層人員，很多情況下都被組織管理者所忽視，其薪資待遇相對較低，缺乏激勵性，這使許多業務人員只是做到“分內”之事，而無真正地將組織目標與個人目標結合起來，充分發揮自己工作的主動性。雖然不少企業內部的薪酬制度也有按照績效給予一定的區分，但薪酬水平相對較低，薪酬差距相對較小，其激勵性也就大大折扣，并未達到薪酬制度原有的設計目的。同時，這樣的薪酬制度會讓員工覺得為工作所做的付出并沒有得到相應的回報，對他人消極怠工而與自己辛勤工作所得到相差無幾的報酬感到不滿，從而影響其工作的積極性，在日常工作中傾向被動處理事務，而非主動解決有關事宜。并且，較低的薪酬水平使得員工沒有感受到組織對其的重視程度，致使企業的薪酬沒有對外的競爭性，員工組織承諾感相對較低。企業未將業務人員作為核心人員，造成了員工不能體會組織為自己的付出所作出的回應，從內心與組織產生隔閡，逐步邊緣化，從而使企業常常出現優秀業務人員流動的情況。

3.企業忽視員工職業生涯

職業生涯對員工而言是關乎其個人發展的重大規劃，每個員工也都會有著“怕入錯行”的擔憂。在調查過程中發現，許多企業對自身的管理定位本身就會存在問題。許多管理者反應基層業務人員的流失率過高，影響了其業務的開展，增加了成本，但在其管理的過程中并未將業務人員作為核心人員以及企業長期發展的一部分，招聘過程也缺乏統一的標準，致使同一崗位的人卻良莠不齊。許多員工深知自己在該企業中的地位，因此只是將該企業作為一個階段性的跳板，更像是為生計所迫用勞動力來換取生活的補給，而未真正將企業的發展與自身的命運聯系起來。企業在對基層員工的定位上，大多只看重了其為企業所做的貢獻，而未關注員工自我內心所在意的自我提升。培訓、教育等幫助員工塑造自己職業生涯的工作缺失，導致員工所從事的崗位在員工的心里已經演變成一種謀生的工具，而企業想要員工有更多主動行為去與企業共同解決問題的想法變得不切實際。

4.員工授權參與程度較低

在用“二八原則”定義核心員工時，無疑將占有企業較多資源的人員作為企業的核心，但這部分人在政策制定、關鍵決策、日常管理等多方面已經受到企業的充分重視，而作為支撐企業發展的業務人員則會因為企業對“二八原則”所定義核心員工的過度關注而被忽略。員工在組織層面已經不受重視，在任務的執行過程當中必然也只能作為操作人員機械性地處理程序化的問題，這勢必與現代顧客所要求的“消費體驗”背道而馳。業務人員不能被組織充分信任，給予相應的事務決策權，在企業與客戶的連接當中則出現了斷裂，較低的授權會因對顧客問題的反饋過于遲鈍而影響顧客對組織的滿意度。一些企業的基層管理者抱怨，雖然他們已經給予員工統一的指導，但員工總是重復詢問一個或相似的問題，占用了他們大量的時間。這種情況使管理者陷入了日常瑣碎的事務處理之中，同時說明在員工之間并未形成互助互學的氛圍。企業未將基層的業務人員作為企業的核心，員工則難與企業達成較高的心理契約，造成了員工產生“事不關己，高高掛起”的一種潛在規則（黎春燕、李偉銘，2012）。員工較低的參與度反應了企業管理存在著較大的問題，同時也造成企業的管理低效。員工較低的參與度是對企業較低授權的回應，而這種情形的延續會進一步影響員工對組織的認知，使之產生離職傾向，甚至會給企業的口碑與形象造成不良的影響。

5.企業建言反饋機制缺失

企業管理當中，自上而下的信息傳遞較為普遍且速度較快，而自下而上的信息傳遞通道則不太通暢。業務人員離職的原因都是許多企業所困惑的，更甚至連業務人員的基層管理者都對造成部下離職的原因不是很清楚或不在意。許多企業并沒有認真思考，企業較高離職率的原因來自員工個人或是企業本身，而是機械地進行問題處理，亡羊而未補牢。企業在日常的管理中，太過于重視自上而下的管理而忽略業務人員的感受，造成自下而上的反饋通道堵塞，管理者不能聽到來自基層員工內心的聲音，從而企業與業務人員的矛盾不斷累積，致使關系破裂，管理問題頻現，影響業務的發展。

三、基于業務視角下的核心員工管理策略

1.轉變企業高層管理觀念

從業務視角來看企業的發展，是一種自下而上的企業內部管理塑造。在傳統管理的視角下，高層管理者代表著權威，基層業務人員則是權威的服從者，這樣是把人作為執行者，忽略了基層人員個人的潛能?，F代管理注重對人員能力的開發，將人作為給企業帶來增值的資本，所以更應有為基層業務人員服務的理念，將企業管理的重點放在支撐企業發展的業務上，放在與顧客有著緊密聯系，可為企業帶來潛在客戶的業務人員身上。業務人員作為企業的基層人員，要改變在企業中的地位，首先應得到企業高層管理者的重視。管理者應該意識到基層業務人員對企業的重要性，并培養內部營銷的服務理念，營造友好、和諧的氛圍，將每位業務人員視為企業的合作伙伴。通過涓滴效應，將此觀念貫徹到企業的全體人員當中，讓業務人員感受到企業對自身的關注與認可。

2.制定合理績效薪酬策略

薪酬水平不僅影響著企業的人力成本，同時也會決定業務人員的生活質量。薪酬作為企業管理一項基礎而又關鍵的工作，對企業的發展有著重大影響。在對業務人員的管理觀念改變的基礎之上，管理者也需要就企業的績效薪酬制度進行適當的調整，以配合企業的發展策略。企業需確保企業業務人員的薪酬具有外部競爭性，從而讓業務人員感到自己的辛勤勞動是被組織認可，且能得到相應的回報。同時，企業可以采取一些靈活式的福利來展示組織對業務人員的關懷（肖云、朱治菊，2011），這樣不僅可以多樣化地滿足員工需求，也可以為企業樹立良好的口碑。而對于內部，企業則需要確立完整的考核與激勵制度，對業務人員的貢獻進行科學有效的區分，多勞多得，以維持企業內部的公平。合理的績效與薪酬制度是業務人員感知企業對自身重視程度的最直接依據，因此，企業需將績效與薪酬制度作為產品去開發、優化，根據組織的發展適時調整，不斷彌補所發現的缺陷，使其得到員工的認同，支撐企業戰略。

3.整合員工個人發展規劃

企業若有較高的人員流失率，則需要考慮企業的招聘環節在執行過程中是否存在問題。企業不能盲目地進行人員補充，而忽略了崗位的意義。招聘作為企業對員工進行管理的第一項工作，對企業人員的穩定有著直接影響，招聘的失效會為企業帶來較高的管理成本。企業需選擇認同組織文化的員工，明確企業對員工吸引力的所在點，以此確保員工能夠長期為組織效力（王丹，2004）。企業必須明確招聘的標準，規范招聘的程序，選拔合適的員工而非“飲鴆止渴”，使得與企業同心的員工處在不穩定的工作環境當中。同時，企業應關心業務人員個人職業的發展，在制度上明確內部發展道路，并給予一定的培訓來增強其個人能力，使其能夠內心能夠滿足自我實現的需求。只有當企業將員工的發展作為自身的發展一部分，企業才能成為基層業務人員的心之所向，企業與個人的目標才能統一。

4.注重員工參與分權管理

業務人員所從事的崗位雖然基礎，但這便是他們的事業所在。企業在進行管理的過程當中，應該注重員工的工作體驗，枯燥乏味的工作內容或簡單重復的工作過程都會使員工感到厭倦，從而有更多不滿的情緒。其實，業務人員對企業的各項業務工作有著豐富的實踐經驗，從另一個角度來講，他們便是企業發展業務的專家。業務人員清晰的掌握著客戶的偏好以及消費者所反饋的問題，這些是高層管理者所欠缺的方面。因此，在企業對業務流程或制度進行改進時，企業應調動業務人員的積極性，讓其為組織出謀劃策，使其聰明才智得到充分的發揮。這樣不僅使其感受到自己于組織中的存在感，也可以使組織的改進更加有效。在餐飲業具有盛名的海底撈，其服務人員同樣具有管理者所擁有的折扣券及免單權，并且很是常見，而這在餐飲行業是十分大膽的舉措。業務人員雖是事務的執行人員，但也是該執行的負責人員，給予他們相應的權利是對他們的尊重與認可，也是使業務人員得到工作體驗，全心為組織貢獻的一種有效方式。

5.營造廣開言路文化氛圍

企業在解決管理問題時，應該從自身、整體的角度去思考，而非將問題歸因于外部環境或個人，這樣才能塑造一個良性的組織文化，員工才敢于在組織中發表自己對問題的看法與見解。建立良好的建言機制，形成廣開言路的文化氛圍是企業獲得員工支持的重要保障（顏愛民等，2012）。企業可在網上實行社區管理平臺，員工通過平臺直接反應自己所發現的問題，提出自己的建議。如果建議被采取，組織可給予相應的獎勵以示鼓勵。在該文化氛圍中，企業與業務人員之間相互尊重，員工之間相互指導并進行自我批評，無形之中幫助員工改進與提升。給予員工安全、規范的反饋渠道，營造寬松和諧、廣開言路的文化氛圍，以保證業務人員的問題能夠被及時的發現與解決，從而穩定業務人員的情緒，降低企業管理成本。

參考文獻：

[1]黎春燕，李偉銘.基于心理契約的科技企業核心員工流動管理研究[J].企業經濟，2012（7）：52—56

[2]梅姝娥，謝剛.組織內業務/IT關系、IT外包關系的治理與服務質量[J].管理評論，2013（7）：132—142

[3]王丹.核心員工動態管理模型[J].中國人力資源開發，2004（6）：62—65

[4]肖云、朱治菊.我國企業核心員工激勵研究的文獻述評[J].科技管理研究，2011（3）：145—149

[5]顏愛民，胡斌，齊蘭.企業核心員工生態位構建行為的探索性研究[J].管理評論，2012（3）：124—131

[6]燕補林.構建企業核心員工的穩定機制[J].中國人力資源開發，2009（6）：70-72

[7]趙靜杰.企業核心員工的激勵研究[J].工業技術經濟，2006（8）：26—28