一米鮮：用“C2B+O2O”模式賣國產水果

婁月

新疆長大的焦岳說自己是一名“水果愛好者”。果不其然，采訪還沒有結束，他邊聊邊吃，已經干掉了面前的大半盤鮮切青柚，并發自內心地稱贊：“好吃！”

愛吃水果的焦岳，2014年10月和合伙人孫鵬在北京創立了水果電商“一米鮮”，出任公司 CEO。一米鮮最早主打高校水果市場。此后的兩年，其目標消費者已經從學生群體擴展到寫字樓白領和社區主婦。

回過頭來看，一米鮮成立的2014年是國內生鮮電商高速發展的一年。根據艾媒咨詢（iiMedia Research）發布的市場研究報告，其市場總規模從2013年的120億元增至245億元。這一年的年初，焦岳還在阿里巴巴負責友盟業務。在一次活動上，他結識了當時還在做在線教育項目創業、同樣愛吃水果的孫鵬。

兩人在日后的創業交流中有一個共識：水果屬于大眾高頻消費品類，但經營這個品類對供應鏈能力要求很高，以致于平日里城市消費者能吃到的水果，無論品質還是價格，其實都不能算上乘。

做生鮮最棘手的問題是損耗率。相對來說，進口水果的供應鏈管理比國產水果更為成熟穩定，產品也相對更標準化，加之利潤較高，所以整個電商渠道銷售，大家幾乎都是主打高端進口水果生意。即使有針對國產水果的售賣，大多也是原產地賣家推出的季節性單品。

不過，就在焦岳和孫鵬熱烈討論創業思路的同時，形勢也在發生著變化。2014年，褚橙、佳沃等國產水果品牌已經初步打響，國內專注生鮮干線運輸和末端配送的物流企業所提供的配套服務已日臻完善，打破了過去想做生鮮電商“必須要自建物流”的門檻。

2014年下半年，從微店開始，一米鮮成為一家主營國內水果產品的電商。之所以最先看中“校園”市場，是因為這一區域人口密度高，且容易形成口碑傳播，試錯成本相對較低。這些學生用戶需要提前一天下單，焦岳和孫鵬根據訂單量，先跑去北京當地的批發市場采購，第二天再送到大學附近自提點的冷藏柜。

焦岳和孫鵬此前沒有任何零售經驗，創業初期注定要被北京新發地的水果批發供應商“坑得要死”。不過兩人沒有畏難，反而隔三岔五找新發地的老板喝茶聊天，一來試圖弄清楚行業的規則，二來則為了刷臉，好盡快與供應商打成一片。

“做了這家公司我才覺得所謂的互聯網思維挺扯淡的，因為你要花時間到上游產地與農戶、合作社交流，中端與供應鏈保持溝通，一直到了末端還要跟批市供應商打交道……”焦岳告訴《財經天下》周刊，自己原本是不善交際的人，但現在做了水果電商，逼著他要跑產地、見供應商，一米鮮這場十分接地氣的創業之旅，令他感覺更踏實，“干這行講得更多的還是傳統零售的一些東西”。

2015年初，原物美集團采購總監張旺波加入一米鮮，成為第三位合伙人，并迅速組建了一支采購團隊，其成員來自物美、永輝、7-11等傳統零售企業。此后花了一年時間，摸清了全國24個水果主產區40個核心品項的詳細資料。由此，一米鮮深耕國產水果市場的底氣更足了。

相比其他生鮮電商，一米鮮的SKU數量很少，每個城市同期上線的水果不超過40種。焦岳算了筆賬發現，“做生鮮電商，單個品項每天賣不到30噸，根本談不上效率”，所以他的銷售思路是以“特賣”的方式打造爆款——單品訂單量足夠高時，就可以向上游議價，以更低的價格采購到高品質的水果。

目前一米鮮產地直采的比例為30%，這種直采模式更適合應季水果，對采購規模要求高，例如煙臺“美早”櫻桃一次的采購量至少要達到2噸，新疆庫爾勒香梨則要二三十噸。當眾多的生鮮電商喜歡用“產地直采”來凸顯其供應鏈優勢時，一米鮮也并不否認直采商品正是建立差異化競爭優勢的關鍵，更是毛利的主要來源。但是基于以銷定采的C2B模式反推，這家水果電商一直堅持更為多元化的渠道政策——或者產地直采，或者與主力品牌供應商和一級批發商合作，三種模式各取所長。以天為單位，針對每種水果產品，一米鮮會同時接受上述三種渠道供應商的報價，再根據當天訂單量決定最終向誰采購。

接下來要解決更為頭痛的問題，就是損耗率。張旺波透露，即使是那些已經實現農超對接的大型超市，生鮮的庫存周轉時間也需要3～7天，這期間損耗率通常會升至10%～20%之間。

以銷定采的模式本身可以減少在庫時間，但還遠遠不夠。為了極力縮短周轉時間，一米鮮在其已經進入的全國主要一二線城市，每個城市設有一個配送大倉和多個小型分倉。商品由供應商送至配送中心進行抽檢和分裝工作，隨后再送至城市各個區域的校園自提點和前置分倉，再下單給達達、美食送等第三方O2O配送車隊完成最后一公里的配送。整個過程中，一米鮮商品的在倉時間不會超過12小時，損耗率不到2%。

市場調研機構尼爾森的報告顯示，當前95%的生鮮電商深陷虧損泥沼，可以持平或收益的不到5%。即便是本來生活這樣的先行者，目前也尚未盈利，更不用提一些小規模的創業項目的生存現狀了。而焦岳帶來的消息卻是：一米鮮在商品交易上已經實現了盈利。

“我們能做到20%的商品交易毛利，履約成本（物流、倉配、包裝和其中的人力成本）大概在15%左右，也就是說一米鮮的凈利潤率能達到5%。” 焦岳對《財經天下》周刊表示，2015年公司的年交易額約為3億元。交易峰值出現在去年11月18日——一米鮮店慶當天單日共成交16.8萬單，大約賣出700噸水果，90%的訂單實現了一日內送達。2015年12月，一米鮮獲得昆侖萬維1500萬美元的Pre-B輪融資。今年1月，又獲得東方富海的B輪融資。

在焦岳看來，水果的消費場景包括了計劃性場景和及時性場景。C2B模式滿足的是計劃性場景，而及時性場景則需要用O2O來滿足。

2015年底，一米鮮曾嘗試過與線下賣水果的“夫妻店”合作，基于一米鮮的手機App或者微信公眾號下單，再由這些店鋪負責及時配送，但很快就發現這種模式在商品管理和服務質量上有很大缺陷。此后，一米鮮將線下合作伙伴的選擇更多轉向果多美、百果園等連鎖水果店。

表面上看，線上線下渠道本是冤家。況且一米鮮還有自營商品，在某種程度上與入駐的商家是競爭關系。綜合到家類O2O項目“京東到家”在啟動時，為了重獲零售商的信任，做出了“絕不碰商品”的承諾。

但事實上，一米鮮的確與果多美、百果園這些線下的連鎖大佬成功結盟。2015年，幾家線下連鎖水果企業聯合成立了致力于把國產水果做大做強的“優質果品聯盟”，掛靠在農業部，還不忘拉上焦岳，理由是“你懂電商”。

讓大家都能愉快地掙到錢，是促成合作的最大前提。去年一米鮮的總用戶量是300萬，交易次數超過200萬，一米鮮會將用戶資源全部開放給本地線下商家，并在前端展示其品牌。焦岳坦言，一米鮮的垂直水果 O2O業務雖然面臨著綜合性“到家”品牌的競爭，但從目前的數據來看，一米鮮的單店訂單量是所有O2O線上渠道中最好的。一米鮮的分傭比例要低于各類綜合到家品牌，而且一個區域內只選擇一家品牌合作的做法，最大限度地保障了商家的利益。

完成結盟后，今年6月，經過了半年多的內部測試，一米鮮正式在全國30個城市推出59分鐘及時送業務。在這項業務的測試階段，便實現了從消費者下單到商品交付平均時長只有40分鐘左右，與之合作的水果連鎖店的覆蓋范圍從500米擴大到了3000米，而單店銷售額則平均增長15%～20%。良性循環之下，這些線下合作的水果商鋪對限時配送業務的參與熱情也不斷高漲。這個過程中，一米鮮對這些線下連鎖店輸出其商品標準化和包裝標準化的管理經驗，在服務上做到商品認知一致、售后一致、會員體系營銷一致，同時對線下進銷存實行數據化監控。

“國產水果的紅利期現在才剛剛開始，我相信未來5到10年會涌現出多個不輸于佳沛、新奇士的國產水果品牌。”如今的焦岳已經從一個愛吃水果的普通消費者變身為一個賣水果的專家，他深知打造水果品牌離不開對標準化的重視，更具體地說——就是從上游的采摘、運輸到下游的銷售和營銷，都要做到品質穩定可控。針對這些環節相應的標準化要求，不斷打磨流程和提煉管理經驗，正是一米鮮當下努力的方向。