醫院人力資源管理問題與權變思維的運用研究

韓英杰

摘要：社會的不斷發展導致競爭環境日益激烈。在這種越來越趨于復雜的環境當中，醫院想要脫穎而出，那么人力資源管感理的先進性體系就在這個時候顯得非常的重要。人力資源的個體中有明顯的差異性，醫院在面對人力資源方面，管理措施要有針對性，而且在管理人力資源方面，應用權變思維刻不容緩。

關鍵詞：醫院 人力資源管理 權變思維

一、醫院人力資源管理中權變管理理論的重要性

1.準確規劃醫院人力資源

現代化醫院的競爭，主要體現在醫療服務能力、服務質量和服務水平方面，但是現代化醫院的競爭，最主要的還是人才方面的競爭。只要醫院擁有了高質量、高素質的人才資源，就能在日益的競爭當中穩定發展。醫院對自身要進行總結，結合人力資源進行研究，尋找適合醫院發展的規范以及人力資源管理方式，比如醫院缺乏專業性人才，人力資源方面就要儲備人才、招攬人才，避免出現用人無可用的情況。如果醫院要裁減員工，人力資源工作就應當做好管理規劃，做好裁剪的安排，防止人才的流失。在市場經濟中，人才的流動速度比較快，醫院要與時俱進，改進自己的人力資源規劃方案，對人才進行合理控制，通過權變管理，對醫院內部人才流動要加強穩定，確保醫院做好準確規劃人力資源工作。

2.利于醫院管理者樹立正確的人力資源管理觀念

在醫院人力資源管理方面，引入權變管理理論，能夠有效整合醫院人力資源管理體系，解決人才欠缺等問題。醫院管理者的思維要隨著社會發展而改變，社會在發展，醫院的管理方式也要隨著社會的發展而發展，這樣才能有利于醫院做好人力資源管理工作。對現有人力資源管理體系，如何去進行有效整合，是目前醫院人力資源管理當中面臨的重要問題。不斷探討、證明、研究，在醫院人力資源管理當中引入權變管理思想，是目前解決問題的有效途徑。社會的變化發展非常快，管理思想層面也應當隨之而不斷變化，去適應社會的變化和發展，吸收先進的管理思想并對其進行不斷發揚。所以，當社會在改變時，我們也必須要在思想上跟上時代的步伐，才能達到真正改變醫院人力資源管理的目的。這樣一來，才能更好的完成人力資源管理目標，為醫院帶來社會效益和經濟價值。

二、在醫院人力資源管理中權變思維的具體應用

1.權變人員整體規劃

醫院為了發展，增強自身的競爭力，滿足外部變化對人力的需求以及充分考慮核心競爭力的基礎之上，對醫院的人力資源重新做出規劃和評估，使得員工系統成為一個權變的組織。只有在權變思想的指導之下，醫院對外的競爭當中，人才資源才能確保獲得良好的收益，及時補充人力資源。所以醫院要想穩定的發展，在人力資源管理中引入權變思想是必然的。

（1）權變核心員工規劃。了解醫院的競爭優勢與發展方向，才能更好的充分發揮權變思想。在醫院競爭優勢方面，決定核心員工規劃的權變，尋找出醫院保持競爭力的人力資源，仔細調查核心員工的整體素質。同時，還要仔細分析醫院外部的人力資源市場，對核心員工的未來變化以及未來的發展做出預測，然后提出綜合性的規劃。當醫院的發展方向明確時，醫院根據發展方向補充合適的人才資源，比如某些崗位上需要高水平、高技術的員工，那么就要招聘技術能力或者是綜合素質非常高的員工來擔任該職位，比如該崗位需要擅長事物性管理工作者，那么就招聘善于管理事物的員工來單程。醫院管理者要根據不斷變化的社會制定員工管理計劃，這樣能夠為醫院經營提供服務的同時還能為醫院的發展做出巨大貢獻。

（2）一線員工的權變。依據核心員工的綜合性規劃，制定針對性的一線員工規劃方案，同時還要不斷完善相關培訓計劃，擴張醫院的服務水平、生產方面的是，把一線員工當作輔助人員，與核心員工配備結合，這樣有利于醫院應變能力的提升。一線員工堅守崗位的同時還要成為醫院強有力的后備力量，在規劃當中具有非常重要的地位。

（3）二線員工的權變。二線員工特點具有突發性、臨時性，在技能要求方面有一定的限制，人力資源部門要隨時與培訓方進行聯系，由于業務量上漲而導致人才缺口，要保證及時補給人才。二線員工的崗位流動性非常強，并且技術方面的要求比較高，針對二線員工，其規劃是要員工具有較強的專業能力，比如婦幼保健醫院，會經常組織培訓員工進行培訓，挖掘有價值人才，對員工進行規劃，創造人力資源庫。

2.招聘方式的權變

醫院在招攬人才方面，要與時俱進，擴展招聘渠道和途徑，創建全方位的面試體系。結合醫院實際情況，采用不同的招聘方式來針對不同層次、類型的人才，在考核員工時，充分挖掘員工的素質、技能水平、經驗等方面，同時，在考核內容當中，可以將員工對醫院價值觀念的肯定納入到考核當中。醫院引進人才，主要依靠招聘程序，然而醫院各個崗位不一樣，那么采用的招聘方式就要進行相應的改變。通常而言，選拔重要職位的員工，一般都會從內部開始，醫院中的核心員工是醫院的基礎，通過自己的努力和奮斗，自身也具備較強的技術和實踐經驗，是醫院中不可或缺的部分。二線員工的選拔，主要結合招聘和內部選拔兩種方法，選拔二線員工，重點是要看醫院的發展方向，如果醫院需要理論知識較強而且招聘經驗扎實的員工，可以選擇應屆生，如果需要實踐經驗較強的員工，可以從內部進行選擇。醫院根據自身的需求，設置不同的面試場景，加強定位招聘，便于獲取最有利的直接信息。

3.薪酬激勵和績效評估權變

（1）績效評估權變。根據醫院戰略定位以及業務方向，針對不同類型、層次員工考核，考核核心員工，由于內容所含技術較高，而且完成周期時間較長，考核時要制定合理的標準。考核一線員工時，重點針對貢獻、鏟除兩方面，可以頻繁進行考核，這樣能夠及時發現問題，考核二線員工比較簡單，次數方面也可以適量增加。

（2）薪酬激勵權變。針對不同時期不同員工的需求，掌握和了解，制定針對性的、靈活多變的激勵機制，激發員工工作的積極性、創造性，幫助醫院完成戰略目標。核心員工的薪酬激勵，要符合核心員工的專業知識水平，還要充分考慮核心員工對醫院的貢獻。一線員工薪酬激勵，要對精神和物質兩方面進行考慮，但是與核心員工比較，績效工資和基本工資要低一些。二線員工的薪酬激勵，可以采用固定性且短期的薪酬激勵方式。

參考文獻

[1]余正喜.醫院人力資源管理中權變思維的應用解析[J].中國管理信息化，2015（3）：114-115