基于平衡計分卡的商業銀行績效考核體系構建探討

摘要：近年來，我國經濟在不斷發展的同時，銀行業也得到了飛速提升。為了在國際市場中獲得競爭優勢，我國的商業銀行正在不斷地進行改革調整，其中的重心就在于績效考核制度改革。績效考核制度是商業銀行人力資源管理的重中之重，直接影響了員工工作的積極性和銀行的可持續發展。因此必須要使用更加科學和先進的績效考核體系。正是出于這方面的考慮，本文結合平衡計分卡相關理論知識，闡述了商業銀行的績效考核體系構建。

關鍵詞：平衡計分卡 商業銀行 績效考核

近幾年來，我國商業銀行陸續完成了股份制改革，同時又不斷面臨經濟下行、利率市場化、互聯網金融沖擊等新的發展挑戰，對于銀行內部的績效考核體系產生了較大的影響。原有的績效考核制度僅僅局限于財務目標和利潤收益，不能滿足銀行的戰略發展需求，必須要進行一定的改善。而以平衡計分卡為主要基礎的績效考核方式能夠更好地滿足這一需求，這種績效考核體系能夠利用量化指標科學合理地對員工進行評定，改變了以往主觀考核難以把握尺度而引起員工不滿的問題；同時這種考核體系比較靈活，能夠根據銀行發展需要進行動態調整，保證了商業銀行戰略目標的實現。

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行。績效考核體系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控

基于平衡計分卡的績效考核體系具有一定的波動性，會根據銀行的內外部環境變化和戰略調整產生相應的變化。所以在體系實施的過程中，一定要做好過程監控工作，不斷地對績效考核系統進行修正和完善。在這之中，主要應該關注各個部門的考核標準是否與當前工作相匹配，再結合考核結果來考量標準制定是否過高或過低。體系的管理者應該將績效考核當作是一個長期的戰略發展規劃，積極了解基層員工對于當前績效考核體系的看法，對于各類問題做好反饋工作，保證考核體系在商業銀行內部得到有效利用。

綜上所述，商業銀行的績效考核制度事實上也是一種監控方式，用來保證銀行的各類資源能夠得到最優化使用，并且在經營管理過程中能夠根據市場的實際需求來研發相應的產品和服務。所以，績效考核制度應該能夠展現出銀行內部各個員工所追求的價值和目標，綜合地評定他們的業績。而平衡計分卡的使用目的也正在于此，從多個方面構建考核的指標，并保證考核過程能夠科學合理的進行下去，促進商業銀行在新的市場環境中取得并保持優勢地位。

參考文獻

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林廣正，男，漢族，山東人，1980—，山西財經大學西方經濟學專業畢業，碩士研究生，經濟師職稱，研究方向：制度經濟學。