如何保證合同授權體系有效實施

文 《法人》特約撰稿 周蕾

如何保證合同授權體系有效實施

文 《法人》特約撰稿 周蕾

欄目特邀主持機構：慧點科技

北京慧點科技有限公司作為中國領先的管理軟件與服務提供商，通過創新性地引入風險管理與內部控制理念，與先進的信息技術相結合，打造了慧點科技法律事務管理系統。目前，已成功為以首都機場、神華集團、中海油、中國航油、中國銀聯等為代表的50余家大型客戶提供了服務，發揮“助力企業規范法務工作，提升法務管控效力”的作用。

企業授權體系的構建非常困難，因為它涉及到太多人員的權利和利益，構建的過程會有比較多的阻力。但是授權體系即使在破除重重困難得以建立，如果不能有效實施，則此授權體系也只能是一紙空文。信息系統在保障授權落地方面有其獨特的優勢，可以通過特定的技術手段實現審批流程的固化，充分保障企業授權體系的落地與實施

周蕾

慧點科技風險管理與控制事業部合同與法務管理產品經理，高級咨詢顧問，負責及參與多家大型集團企業管控咨詢、IT規劃以及合同法務管理系統的成功實施，專注于為大型、集團型客戶提供合同管理和法律事務管理的IT解決方案。

如今，企業法務管理已經邁入信息化時代，包括信息收集、資料整理，案件跟蹤、合同授權在內的日常法務工作，均可納入信息化、規范化的軌道，這有助于提升企業法務工作的管理效率，節約成本和資源。

其中，企業合同授權體系構建得是否合理、科學，是否可落實、易操作，直接決定了企業合同管理的效率與合同風險的是否可控，尤其值得企業法務們認真研究和思考。

筆者先列舉兩個親身經歷的企業授權實例，作為思考、分析的基礎。

實例一：某大中型集團企業，下設一家上市的股份公司，還有幾十家分子公司，規模較大。因公司處于變革期，逐步由運營管控向戰略管控模式轉變，管理思路缺乏清晰性，不同領導對于審批權限事項意見不統一等，導致了合同審批的模式一直沒有跟上公司管控模式調整的步伐。例如，所有合同，無論金額大小，一律報到集團總經理審批。

實例二：某大型貿易類集團企業，下設5個業務板塊，約100家分子單位。集團的合同管理制度中約定，所有非標準文本合同須上報到集團進行法律審核。這個制度的出發點是，集團希望對各下屬單位的非標合同，從法律角度上幫其規避一部分風險。但是各下屬單位對此制度理解差異較大，有些單位認為，合同經集團法律部領導審過后，就沒有必要再進行內部的合同審批。

相信以上兩種授權模式，在不少企業都存在。授權體系無所謂好壞，其存在主要是為了滿足股東的管理意志，保證股東的資本投資安全，同時確保股東利潤的最大化。

企業在從小到大發展的過程中，伴隨著企業業務的逐漸增多，企業組織機構的日益龐大，從集權到分權的管理模式轉變是一種必然。但是在集權到分權轉變的過程中，到底哪些權力可以下放，哪些權力必須回收，是企業管理者們比較困惑的問題。

管理者一方面希望企業的所有風險都可控，盡量避免損失，一方面又希望給各級的管理人員充分的權力，來激活各級人員的積極主動性，實現公司利潤的最大化。關于如何構建一個好的授權體系，平衡效率和風險的問題，筆者結合自己在多家大型企業合同管理咨詢和IT落地的經驗，從科學構建企業的合同授權體系和如何保障授權體系得到真正有效的落地實施兩方面，做一些自己的分析。

科學構建企業的合同授權體系

企業授權體系屬于內部控制的一部分，是股東為保障其資本或財務投資的安全，追求利潤最大化過程中建立的企業內部控制體系。主要是對企業不同層級管理者，明確其分工、職責，給予相應的權力，并通過考核體系的建立，實現企業利潤，這也是管理者們口中長談的權責利的充分對等。

企業合同授權體系建立的關鍵目的，在于很好地平衡企業內集權和放權的程度，避免全部放權導致的管理失控和監管缺失，防止全部集權導致效率的低下，市場機會的喪失等問題。在集權和放權的平衡中，尋找企業管理者意志得到滿足，并能使各單位的積極主動性得以發揮的平衡點。

合同授權體系包含很多要素，除了合同的審批和簽署權限外，還應該包括合同的申請、審核與批準的整體程序。此程序依賴于企業組織機構和崗位人員的設置。如某些下屬單位沒有獨立的財務和法務人員，則在程序設置上，可能會需要集團的財務和法務部門參與到該單位的合同審核過程，來規避相應的風險。但是集團財務和法務在審批流程中都只能作為會審部門，不能作為審批者，因為他們沒有決定此單交易是否進行的決策權，而只有風險和合規的建議權。

一個完整的合同審批授權文件應該包含以下的內容：

合同授權體系的建立不是憑空而來，而須遵從一定的原則。

首先，合同審批權限需與企業自身的管控模式相適應。有的單位企業管控模式已發生變化，但是合同的授權體系未隨之變化。如前文中提到的實例一，企業管控模式已經發生轉變，但是合同的審批依舊是集權的形式，導致合同授權和企業整體管控模式的不匹配。企業管控模式和合同審批授權的模式關系有如下幾種：

其次，集團型企業應自上而下建立合同授權體系。授權體系是分級的，應該是逐級建立的，不是從一步到位的。有些管理人員在制定授權體系時，希望能一下明確集團及所有下屬單位不同層級崗位的權限，但是在制定的過程中就會發現困難。一方面，全面的授權體系不是幾個人或者某一層級的領導能確定的；另一方面，下屬單位尤其是子公司領導有獨立授權的權限，應自行確定。集團的管理人員只須明確集團層面的授權即可，如董事會給總經理的授權，總經理對各分管副總、職能部門經理、分子公司一把手的授權。各分子公司總經理對其分管副總和部門經理的授權則由分子公司自行確定。

再次，企業的合同授權體系一旦建立，必須制度化。不能因為各種情況而發生變化，否則，可能導致授權體系的無法執行。

第四，合同授權體系須符合企業現實情況，容易操作和執行。比如公司為了規避風險設置了一個巨復雜的授權體系，導致員工無法理解此授權體系的核心，經常無法按授權體系的要求執行，則此授權就容易流于形式，無法實施。

第五，合同授權體系須實現風險的防范，同時須兼顧成本效益原則；合同授權體系的構建，需要考慮外部法律、財務等風險的防范，對內也需要防范個人決策、徇私舞弊等風險。同時須兼顧成本效益的原則，比如業務銷售合同，業務市場是實時的，如果我們因為授權體系的不合理，審批流程的煩瑣，導致交易機會的喪失，則會導致企業利潤的流失。因此，具體業務需要具體分析，如對于市場性的，實時性較高的合同類型，可考慮采用固化的標準文本，并免于審查的形式來快速響應市場的要求，并建立事后的監督和追責機制，使業務人員既能快速完成業務，同時也處于管理人員的監督和考核下。合同授權體系在兼顧成本效益的考量下，可參考使用二八法則、信用等級等原則進行設定。

最后，授權體系不僅包含權限的設定，還應該建立對后續授權執行過程的持續跟蹤和監督機制。如各單位的授權情況是否清晰，在日常業務運營過程中，是否每個人都能明確此合同的會審、審批和簽署人。每個單位是否真正按照授權設定的原則來執行等。

綜上所述，建立一個成功的授權體系，需要明確授權建立的目的，明晰授權體系包含的內容，并遵從授權與企業管控模式相適應、自上而下分級構建、制度化、易操作、風險防范等原則。授權體系構建好之后，需要有效的措施和技術手段來保證其落地。

信息系統是企業授權體系的有效保障

目前很多大型企業，尤其是國外的企業，都喜歡用信息系統來實現合同的管理，將合同審批流程固化在系統中，實現合同授權體系的落地，事實證明這是非常有效的手段和方法。

因為信息系統是程序化的，只要我們將授權審批流程固化在系統中，那么合同的申請、審核和審批只能按照設定的程序流轉，避免人工流轉過程中，因為某個或某些人個人意志的改變，導致授權體系的無法落地和執行。

信息系統可以落地單一企業內部的審批流程，也可以實現跨組織機構的審核和審批。如下圖所示：

信息系統可以通過特定的技術手段實現審批過程的痕跡化和審批流轉的透明化，使個人違法違紀的難度增加，有效防范相應風險。

信息系統還可以通過移動審批、委托辦理、審批時限設定和提醒等功能，提高審批流程的效率，避免線下過程中，由于人員出差或者開會等場景導致的審批效率低下。

信息系統在落地授權體系方面還有一個非常關鍵的作用，系統可以提供流程分析的依據，可以分析各環節的審核人，是否經常性的形式審批，是否對文本內容真正起到了審核或審批的職責。這些結果數據的分析，反促進公司授權體系的完善。

另外通過信息系統，管理人員可以不只關注合同訂立的過程，還可以對合同的執行過程進行有效監管和控制，及時發現執行過程的風險，并采取相應的應對措施，避免損失的發生。

以上文所述的實例二來說，制度的約定，如果加上信息系統的手段加以落地，就可以避免不同單位、不同人員對流程理解的差異，使得授權體系在企業內部真正得以應用。