薄利競爭時代企業(yè)財務管理對策探討

朱麗燕

[摘要]光伏產業(yè)在薄利競爭的時代為了獲得更好的生存和發(fā)展，必須要求光伏企業(yè)全方位地提升自身的競爭力。本文對光伏企業(yè)的財務管理特征進行了分析，并提出其財務管理過程中存在的問題，并在此基礎上提出薄利競爭時代的光伏企業(yè)財務管理的相關措施。

[關鍵詞]光伏產業(yè) 薄利競爭 企業(yè)財務管理

光伏產業(yè)在2011年后逐步進入了寒冬期，整個光伏行業(yè)已經(jīng)進入到薄利競爭的時代，光伏產業(yè)從價格競爭轉為制度以及管理能力之間的競爭。而財務管理作為企業(yè)價值鏈管理的核心，能有效地提高光伏企業(yè)的財務管理能力，并在很大程度上提高光伏企業(yè)的核心競爭力。

一、財務管理特點

（一）資金管理風險大

一般來說光伏產業(yè)的投資較大，資金在投入后需要經(jīng)過很長的時間才有可能收回，因此，作為光伏企業(yè)的財務人員在評估項目的過程中面臨的情況也較為復雜。尤其是當財務人員面對整個光伏行業(yè)處于過度悲觀或過于樂觀時如何對局面以及財務狀況進行冷靜的分析，需要財務人員嚴格地制定各類把控、規(guī)避以及應對的措施和方案，主要目的在于確保光伏企業(yè)能有效地防范和規(guī)避企業(yè)財務風險。除此之外，我國光伏行業(yè)具有較大的貸款規(guī)模，以往光伏企業(yè)的財務風險被銷售量及較好資金周轉速度掩蓋，但光伏企業(yè)市場的惡化，逐漸加大了企業(yè)的資金壓力，尤其增加了短貸長投的貸款續(xù)期壓力，使得加大了大部分光伏企業(yè)資金量的壓力。

（二）成本控制復雜

作為光伏產業(yè)，其主要的特點在于投入與產出的不確定，這主要表現(xiàn)在即便采用相同原料制造光伏組件面板前，也無法對最終的組件功率輸出量進行準確地衡量。而這就需要財務管理人員在產品的研發(fā)階段便開始介入，對產品的工藝、流程、技術、材料以及成品進行深入地了解。

（三）營運風險大

光伏材料的價格每年都會出現(xiàn)巨大的波動，使得光伏企業(yè)的營運決策、庫存管理以及購銷定價均承擔著較大的風險。因此對于光伏企業(yè)來說，必須要具備企業(yè)財務管理的前瞻性、預見性以及較快的反應速度。

二、企業(yè)財務管理問題

（一）財務管理工作落后

光伏行業(yè)市場的變化需要財務管理部門提供決策數(shù)據(jù)，作為光伏企業(yè)的財務管理人員在財務管理的過程中應該遵循事前預測、事中跟蹤控制以及事后收集數(shù)據(jù)資料。但是，我國光伏企業(yè)的快速發(fā)展并沒有及時地讓企業(yè)的會計人員轉變角色，企業(yè)會計人員的主要財務管理工作停留在記賬，并且財務分析或成本控制也停留在表面，并沒有影響企業(yè)的決策。

（二）成本控制和精細化管理僅為形式主義

光伏企業(yè)實行成本控制以及精細化管理需要企業(yè)高層管理人員的持續(xù)推進和支持。而精細化的管理使得企業(yè)決策的理性化及制度化管理出現(xiàn)不同程度的限制，這就要求企業(yè)的高級管理者能夠在精細化管理過程中帶頭解決遇到的各種問題和阻礙。盡管大多光伏企業(yè)在財務管理上推廣了ERP或是BI系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)在財務管理的過程中最終卻淪為了會計記賬系統(tǒng)。

（三）沒有嚴格實行預算制度

光伏企業(yè)盡管每年都會進行企業(yè)預算，但最終卻淪為了形式。根本原因在于光伏企業(yè)的財務預算在制定時更多是無任何保證方案的結果，或者只是滿足了企業(yè)管理層的要求，因此財務預算中若缺乏對數(shù)據(jù)來源的合理假設以及目標達成方案，那么企業(yè)的預算制度僅僅只是空談。

（四）內部控制能力差

對于我國的光伏企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展都是經(jīng)過爆炸式的增長而發(fā)展起來的，盡管大多數(shù)的光伏企業(yè)內部建立了內部審計以及內部控制部門，但整體運行效果并不理想。主要原因在于光伏企業(yè)缺乏庫存、物料、資金、費用以及采購招標等方面的監(jiān)督和管理，以至于在管理的過程中出現(xiàn)內外勾結偷盜或者大吃回扣等不良現(xiàn)象。

（五）成本控制

成本控制主要是充分地依靠和利用企業(yè)內部資源的整合以及外部資源，不斷地重構企業(yè)價值鏈。而一部分光伏企業(yè)為了快速地實現(xiàn)降低企業(yè)的短期成本采用挖角對手的成本控制人員或者打聽競爭對手的成本情況和材料價格來實現(xiàn)，這種沒有改革內部習慣，建立成本控制體系，而采用壓榨產品價格，降低產品質量的行為只會使對手越來越遠，無法實現(xiàn)企業(yè)成本控制效果。

三、光伏企業(yè)財務管理措施

（一）建立大財務管理模式

光伏企業(yè)應該開始不斷地轉變其業(yè)務的重心，而財務人員為了能提供給企業(yè)具有前瞻性的決策支持，需要企業(yè)的財務人員轉變其職能，逐步地改變財務人員事后的賬務處理，使其在日常的財務管理上實現(xiàn)事前預測、事中控制以及事后總結。并且需要轉變以往財務人員的角色定位，使其參與到企業(yè)的價值鏈管理中，使其轉變?yōu)楹献?、協(xié)作以及支持的角色，從而促進光伏企業(yè)的業(yè)務部門實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

（二）建立目標管理體系

光伏企業(yè)的預算是一個不斷滾動并且更新的過程，制定光伏企業(yè)的管理目標必須建立在其整體戰(zhàn)略的基礎上，并適當?shù)馗鶕?jù)當?shù)厥袌龅臓顩r進行調整。除此之外，企業(yè)在設計預算目標時要結合公司預算以及市場實際情況，預算目標不可過度的低估或高估。

（三）強化企業(yè)內部的控制機制

為了在薄利競爭時代更好地實現(xiàn)光伏企業(yè)的財務管理，需要不斷地加強企業(yè)內部員工財務管理的意識，在全體員工心中樹立成本中心的理念，企業(yè)的財務控制應該從基礎和自身做起。除此之外還需要不斷地加強企業(yè)的內部控制以及內部審計的監(jiān)督職責，企業(yè)內部控制部門的主要職責在于積極地協(xié)助企業(yè)的業(yè)務部門制定符合企業(yè)控制制度，而企業(yè)的內部審計部門需要不斷地加強其自身的獨立性以及相關的職業(yè)能力，強化企業(yè)內部審計人員的職業(yè)道德教育，實現(xiàn)有效監(jiān)督。

（四）加強財務人員的業(yè)務能力和投融資管理