紡織企業如何以文化融合面對“一帶一路”新機遇

汪佩群 賀迎輝

摘 要：隨著“一帶一路”國際大格局的確立，中國企業“走出去”戰略正在加快實施中，紡織等多個行業已成為中國“走出去”戰略的主導產業。然而，中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨著文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都會左右企業的“走出去”戰略是否能夠最終成功。文章以百隆東方股份有限公司在實施“走出去”戰略的文化融合實踐為例，簡述了紡織企業如何以文化融合面對“一帶一路”新機遇的重要性。

關鍵詞：紡織企業 文化融合 “走出去”戰略 新機遇

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）02-269-03

招工難、用工貴、原材料成本上漲、同質化產品過多、出口利潤不斷下降等問題近幾年來一直困擾著國內的紡織企業。為了在激烈的市場競爭中贏得發展，實現更為優質的資源配置，紡織企業進行海外轉移和對外投資已經成為我國紡織業適應國內產業、經濟、社會發展和順應國際經濟發展的大趨勢。

自2000年正式提出，“走出去”就成為重要的國家戰略之一，國家支持和鼓勵企業走出去，到海外進行生產投資，增強國際化經營能力。習近平總書記更是提出了“一帶一路”宏大戰略構想，為國內企業特別是紡織企業“走出去”提供了更大的發展機遇。

隨著“一帶一路”國際大格局的確立，中國企業“走出去”戰略正在加快實施中，紡織等多個行業已成為中國“走出去”戰略的主導產業。然而，中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨著文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都會左右企業的“走出去”戰略是否能夠最終成功。因此，紡織企業如何以文化融合面對“一帶一路”新機遇就顯得至關重要。

所謂文化融合是指具有的不同特質的文化通過相互間接觸、交流溝通進而相互吸收、滲透，學習融為一體的過程。

普華永道戰略合伙人John Jullens認為，中國企業要想在全球價值鏈中取得更好的地位，在價值鏈終端實現更好的成功，必須要從思想上轉變，要了解當前的情況、市場地位、適應海外環境。與此同時，倘若文化的整合不成功就會造成各種沖突，甚至影響到“走出去”戰略的實施。而文化融合作為文化調整的一種方式，是將兩種有差異的文化體系在接觸、碰撞、篩選、整合的作用之下逐步拉近距離，使原來的文化體系隨之消失或改變其形貌，從而產生出一種新的文化體系的過程。可見，“走出去”企業要想在投資國落地生根，不僅取決于文化融合這一關鍵因素，更是一個需要企業付出知心和耐心的漫長過程。

本文以中國棉紡行業龍頭企業：百隆東方股份有限公司（以下簡稱百隆）在“走出去”過程中的文化融合實踐為例，簡述企業如何以文化融合為抓手，為“一帶一路”戰略的成功實施奠定基礎。

一、尊重和摸清投資國的法律文化差異，為文化融合奠定基礎

作為社會意識層次的法律文化是對社會生產方式特別是法律實踐的客觀反映。社會歷史條件不同，社會的物質生產方式不同，體現出來的人們交往實踐（包括法律實踐）就有所不同，也就有不同的法律文化的產生。隨著企業“走出去”戰略的實施，中國企業與投資所在國的法律文化不可避免地要發生直接接觸、碰撞乃至沖突。因此，做足功課，提前摸清與投資國的法律文化差異，并在尊重法律文化差異的基礎上，通過加深對不同的法律觀念、法律價值以及法律制度的解讀理解，從源頭降低因不同法律文化差異導致合作中的各種沖突。真正把適應本土化的法律文化作為文化融合的首要問題來對待。

百隆的“走出去”戰略起始于2009年，首次境外投資選擇在孟加拉，就遇到了因土地性質不同帶來的問題。百隆在孟加拉投資所征土地是由眾多“小地主”地塊集合而成，由于與百隆合作的孟方中介公司搞不定部分“小地主”，導致項目征地工作一再拖延，這與國內土地屬集體（國家）所有，征地一般由地方政府主導完成截然不同。后經多方咨詢評估均得不到明確的時間結點，外加當時的孟加拉政局出現不穩，百隆高層即果斷中斷投資，并想方設法撤回了購地款。

2011年企業重新啟動海外投資。經慎重考察，多方詳細咨詢，將投資目標確定在全球經濟一體化融入程度更高，投資環境更好，并由越南各級政府共同參與的越南西寧省鵝油縣福東鄉福東工業園區。本次投資在前期考察評估階段，企業除了對投資國的市場、資源、環境以及政治風險等進行非常細致的考察和評估以外，根據越南已在2006年正式成為世貿組織（WTO）成員國，在2010年越南又參與了跨太平洋戰略經濟伙伴協定（TPP）的談判，并啟動與歐盟雙邊自貿區的談判，這在給投資企業帶來更多貿易渠道和更大發展機遇的同時，也對投資者在綠色環保、勞資關系等方面設置了更為嚴格的法律門檻這一現狀，尤其重視對投資國相關法律文化差異進行了針對性的深度了解。一是百隆投資的色紡紗生產基地項目包含了染色和紡紗二個重要產業鏈環節，染色無疑是環保部門重點控制的對象，認真對照和理解投資所在國與企業生產經營相關聯的環保法律法規，并在投資設計中融入高科技手段，確保污水處理及排放的合格合規尤其重要；二是紡織企業作為傳統的勞動密集型企業，盡管新建企業全套設備采用國際前沿性的“高自動化、高智能化、高信息化”先進棉紡設備，但投資總額達18億美元，擁有50萬錠生產規模現代化企業的大型項目，對勞動力的需求仍在5000員工左右。一旦對所在國的勞動、安全等相關法律法規解讀不精準，對所在地區越南籍員工處理勞資關系的文化特點不甚了解，出現罷工就會成為常態。正因為百隆在投資越南的前期準備中，對投資國包括法律文化在內的相關信息了解較為全面準確，既為日后的文化融合提供了重要依據和基礎，更是為剖析境外復雜投資環境提供了重要的科學決策依據。

投資項目百隆（越南）有限公司（以下簡稱百隆（越南））于2013年3月開工，歷時三年邊建設邊投產的艱苦創業，一家生產規模50萬錠的大型現代化企業將在2015年底全線投產，得到了越南國家領導人的高度贊賞，被越方稱贊為“超級棒的越南速度”，儼然成為越南西寧省鵝油縣福東鄉福東工業園區的樣板企業之一。

二、積極尋求以本土文化為載體的文化融合點，減少摩擦與沖突

企業“走出去”以后如何能夠“走得穩、走得好、走得遠”文化融合是關鍵。百隆在投資越南的過程中高度重視與本土文化的融合，并充分利用本土文化優勢積極尋求探索與企業管理相適應的文化融合點。“走出去”企業也只有以本土文化共融的方式贏得當地社會的認可，才能有效地減少雙方的摩擦與沖突。

所謂本土文化：是指將本地區特有的自然環境和社會進程中長久積淀、傳承下來的與眾不同的民俗、習慣、景觀、人文環境等地方資源。共融：即投資企業將本土文化擇優引入企業管理并形成獨特風格的企業文化。

中國與越南都屬于東方民族，都受儒家文化影響，這兩個民族有很多相同點， 如在漢文化的影響下，善良、智慧、忠孝、包容、中庸等也已成為越南國家性格的基本要素。但也有很多不同點，比如越南狹長，呈S形特殊的地理環境，近代被殖民被侵略以及漫長而慘烈的抗擊外國侵略者斗爭的成長史，也孕育了其敏感易變、浪漫多情等民族性格。比如：由于語言溝通不暢，越南籍員工總是帶著敏感的情緒怕被欺負，工作缺乏合作和主動性，但凡感覺有吃虧就會互相串聯策劃罷工；而天性浪漫多情又表現在隨性、散漫，對待婚姻如此，對待工作也是如此，尤其是男員工一到周末或發工資即成群結隊外出唱K喝咖啡，上班就顧不上了。面對這些客觀存在的差異，需要投資企業理性地看待這些差異，并懷著真誠在良性的接觸、碰撞乃至沖突和耐心溝通過程中，積極尋求與本土文化相契合的融合點，從而在逐漸減少摩擦沖突中走向和諧共融。

百隆（越南）現有越籍員工4700人，由于尚處在建設安裝階段，中方管理技術員工占4%左右，企業在實踐中主要通過三個途徑實施文化融合：一是尊重雙方的文化差異。首先嚴格以所在國相關的法律法規為依據制定企業各項規章制度，并將與員工權利義務相關聯的內容編入員工手冊、通過三級培訓逐條講解，加深其對權利義務的認識。在實際操作中重視利用上班早會，不厭其煩地提出要求；下班前班會則及時肯定成績，提出問題，在實踐中逐步加深越籍員工對規范操作、質量產量、安全生產、勞動紀律等規則的對應理解。同時，所有信息均采用越文通過上墻看板形式及時傳達給員工，對員工獎罰及每月收入所得更是做到準確透明，有據可查。企業要以自己的誠信培育建立雙方的互信；二是以各類文化娛樂活動為載體凝聚員工人心。針對越籍員工天性浪漫的特點，除了將廠區和生活區打造成花園型的綠色企業，并在生活區配置文體娛樂功能齊全的設備設施以外，充分利用越南民族能歌善舞的特性，在越南重要民俗節假日組織各種豐富多彩的文體娛樂活動，邀請越南地方文化館老師對節目進行輔導，邀請所在工業園區工會及地方政府領導參與活動，以此引起社會的關注；公司領導還按照越南的風俗在每年“三·八國際婦女節”為每一位女員工送上一支玫瑰花及禮品；就連屬于企業的“百隆之歌”也邀請越南地方作曲家編曲，一首具有越南民族特色的“百隆之歌”，員工唱起來更加情真意切。2014年9月在一期工程投產的慶典活動中，由百隆越籍員工表演的4個帶有濃郁越南民族風情的歌舞節目給300多位來自世界各地的賓客嘉賓留下了深刻的印象，賓客們紛紛拍照，作為百隆人的越籍員工倍感光榮和自豪。三是加快屬地化管理，促進文化融合。百隆在投資啟動之初就有目標地招聘廣西、云南一帶大學生既充當翻譯，又作為各重要崗位的后備人才加以培育；同時，分批選拔越南籍大學生或有潛質的基層管理人選，到中國百隆旗下重要工廠進行點對點、崗對崗的培訓，提前學習管理技能，體驗企業文化，并以此為“種子”，通過各種大小技能比賽加快本土技術管理人員的培養，以促進雙方的文化融合。現企業財務、人事、質檢、倉庫、辦公室等部門的基本管理人員，車間班組長以上管理人員均由越籍員工承擔，屬地化管理程度的快速提高，促進了文化的融合，在有效降低摩擦沖突的同時，使企業管理更具成效。

三、打造具有國際視野和文化包容性的管理團隊，建立文化互信

俗話說：企業文化首先是老板文化，有什么樣的企業家就有什么樣的企業文化，這既是企業家的榮耀更是責任，而且是更重要的責任。如何將文化融合與“走出去”戰略實施結合在一起，首先取決于高層管理者的文化自覺。

擁有寧波市榮譽市民稱號，在海外國際市場錘煉成長的百隆董事長深知：企業在實施“走出去”戰略的過程中，不僅要在企業內部選擇和識別具有國際化視野并具有文化包容性的合適人才，而且要通過培養和甄別，大量聘用本地化的人才，通過有目標的培養，加快本土員工從基層、中層到高層管理人員的培養進度。尤其要重視如何讓他們在自有平臺上能充分發揮才能，亦能夠有機融入到投資企業核心文化中的重要性。因此，企業不僅提前數年在企業內部選擇培養符合國際化視野的高層管理人員，并大膽啟用更具學習和進取性的年輕高學歷技術管理骨干，放手讓他們在越南新建企業的重要崗位發揮各自的才能，隨著百隆（越南）投資項目的投產落成，一個具有一定國際視野和文化包容性的管理團隊已經形成，且經越南這種具有一定政治風險，存在諸多不確定性的復雜投資環境的磨練中日趨成熟。這其中可分享的經驗如下：

1.投資企業的高管，尤其是第一二把手必須具有文化復合型人才特征。即：對于外派的企業高管既要深層了解母體企業的文化特性和價值觀，又具有國際化視野和包容性，能較快地在差異性文化環境中敏銳捕捉到文化的兼容和共融，并積極搭建最佳的文化融合平臺，使企業管理既符合個人的領導風格又能加快促進文化的黏合和傳承。

2.外派管理團隊要有較強的融入當地社會的能力。中坤投資集團董事長黃怒波談到中國企業“走出去”時認為：作為中國民營企業“走出去”應該做到：第一，自己不要狂妄自大。第二，要懂得尊重當地的勞工，尊重當地的制度，尊重當地的文化。第三，要保護環境。第四、融入社會。實踐也讓百隆投資者深刻認識到：企業“走出去”一定要融入當地社會，和當地社會各界及企業廣泛建立溝通聯系，積極履行社會責任，在合作共贏模式下，建立互信，共同發展。

3.要以文化自信贏得員工的信任，促進文化的融合。在對境外投資企業的管理中，需要堅持文化自信，要相信正確的事情應該是相通的。投資者要把促進雙方快速發展作為共同的價值追求，重視引進先進管理方法和科學技術，大力推進績效管理，不斷提升企業管理水平，從而在實踐中加快員工的文化認同，促進文化融合。比如百隆作為國內棉紡行業的龍頭企業，20多年的發展已積累了一整套經過實踐檢驗的先進管理經驗，對投資越南的新建企業，又選擇了國際前沿性的“高自動化、高智能化、高信息化”先進設備配置，在接受意大利、日本、瑞士等世界一流紡織設備企業頂尖技術人員到企業現場幫助安裝、培訓，手把手接受技術指導的過程中，中越雙方員工的視野不斷得到拓展；而現代化企業規范的管理和中方管理人員的以誠相待，使得越籍員工迅速成長，勞動的付出得到了很好的物質和精神回報。隨著員工對企業歸屬感的增強，文化的融合也顯得更為圓融了。

四、建立良好的企業文化融合機制暢通內部溝通渠道

文化融合的實施需要有效溝通機制的支持，建立一個高效率的內部溝通機制，主動為員工提供多途徑的公開溝通渠道，是企業文化軟性管理的“硬著陸”，同時也是現代企業管理的一種重要手段。因而“走出去”企業更要重視構建良好的企業文化融合機制，確保內部溝通渠道更加暢通。

1.設立企業文化融合機構，確保內部溝通暢通。百隆（越南）按照越南相關規定依法成立工會，工會主席及委員均由越籍員工擔任，會同人力資源部、行政辦組成企業文化融合管理小組，專門負責文化融合方案的設計及執行，以此促進企業和員工之間、員工和領導之間、（下轉第272頁）（上接第270頁）員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，公平暢通的內部溝通有助于增強企業的凝聚力。

2.秉承及拓展投資企業新的理念體系，并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別要根據新建企業實際，用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的斗志，并轉化為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎；

3.注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業生產經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道；

4.加強企業物質文化的建設，重視外在文化的體現。如百隆自創品牌：BORS色紡紗是中國馳名商標，透過對代表企業文化之一的“卓越超群、穩健可靠、獨特創新、至誠合作”品牌理念的對內對外宣傳推廣；通過參與社區文化建設和公益等活動加深投資所在地社會各界以及企業員工對企業文化的認同。

當前，在國家“一帶一路”大戰略的感召之下，紡織行業已經成為境外綠地投資的熱點，中國紡織企業“走出去”整體看來是不可逆轉的大趨勢，但中國企業在各項法律、金融、保險、服務等保護體系尚不成熟，加之國際大環境造成的地區局勢緊張等等，中國企業的“走出去”道路注定不會平坦。境外投資企業可以在短時間內建設完成，但文化融合則需要企業在不斷發展的動態過程中耐心而富有創造性地探索磨合，這是一項長期而艱巨的任務，更是確保紡織企業實施“走出去”戰略成功與否的重要保證。文化融合不僅要借鑒成功經驗，更要汲取失敗教訓。文化的融合只有努力實現與企業的戰略保持一致、與員工的發展保持和諧，進而轉化為投資企業的文化優勢和競爭軟實力，才能為“走出去”企業的持續穩定，快速協調發展提供強大的精神動力、智力支持和思想基礎。

參考文獻：

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[2] 理倩.越南紡織的中國機會.中國紡織，2015（10）

[3] 陳建.實施“走出去”戰略與融合當地文化.國際經濟合作，2012（01）

（作者單位：百隆東方股份有限公司 浙江寧波 315040）（責編：李雪）