我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)分析研究

王揚　路萍

摘 要：文章從我國銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀介紹、國外經(jīng)驗借鑒、我國銀行組織架構(gòu)存在的主要問題進行了分析，同時提出了相關(guān)的改革建議。

關(guān)鍵詞：組織架構(gòu) 集權(quán)式 矩陣式

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-132-02

在經(jīng)濟全球化的大背景下，隨著各類新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，融資成了各企業(yè)的重中之重，在此環(huán)境下，我國的國有銀行、股份制銀行、城市商業(yè)銀行等大中小型銀行蓬勃發(fā)展，為了適應各類客戶的多樣化需要，更加迅速準確地提供服務，我國銀行的組織架構(gòu)改革迫在眉睫。本文將從我國銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀介紹、國外經(jīng)驗借鑒、我國銀行組織架構(gòu)存在主要問題以及改革對策建議四方面加以論述。

一、我國銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀

目前我國銀行業(yè)從風險架構(gòu)組織模式來看分為兩大類，分別為集權(quán)式結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)。兩大類結(jié)構(gòu)在組織方式與運作模式上有很大不同，并且在銀行經(jīng)濟業(yè)務實際運作中所展現(xiàn)出來的結(jié)果也有諸多不同。

1.集權(quán)式結(jié)構(gòu)。在我國國有四大銀行建成初期，根據(jù)經(jīng)營管理需要，框架關(guān)系為總部設置總行、接下來升級設置各個分行，往下設置支行、最后為網(wǎng)點的組織結(jié)構(gòu)。那么在進行業(yè)務運作時，會在總行設置專門的風險管理部，負責整個銀行宏觀銷售策略制定、風險預警政策出臺、銀行業(yè)務運作程序模式以及業(yè)務辦理時的監(jiān)控審批。當一項業(yè)務需要完成時，需要提交網(wǎng)點到支行到分行再到總行的審批路線，整體上來說非常有利于總部控制風險。

2.矩陣式結(jié)構(gòu)。為了彌補傳統(tǒng)集權(quán)式結(jié)構(gòu)在業(yè)務審批時產(chǎn)生的程序繁雜、時間過長的缺點，近些年，矩陣式組織架構(gòu)應運而生。在這種結(jié)構(gòu)下，總行依舊管理其下各分支行及網(wǎng)點，但各個分行有權(quán)按照業(yè)務類型設置不同的事業(yè)部制，例如根據(jù)對公條線設置公司業(yè)務部，根據(jù)個人業(yè)務條線設置個人業(yè)務部，并且單獨設置風險管理部，管理本分行業(yè)務的審核批準工作，各分行業(yè)務由本分行各部門分類審批。但是總行的風險管理部及各職能部門垂直領(lǐng)導各個分行的相關(guān)對應部門，并且規(guī)定一定業(yè)務數(shù)額以上的業(yè)務需報總行單獨審批，各分行領(lǐng)導對分行各職能部門進行管理。這種方式使業(yè)務辦理速度明顯加快，并能做到因地制宜，同時總行對業(yè)務仍有絕對的領(lǐng)導權(quán)。

二、西方發(fā)達國家銀行經(jīng)驗借鑒

隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展和西方發(fā)達國家融資需求的進一步擴大，西方發(fā)達國家銀行業(yè)在第一時間改變經(jīng)營理念，適應發(fā)展潮流，更加快速高效地為銀行自身帶來巨額經(jīng)濟利益，這一系列改革取得了空前成功。那么這些先進經(jīng)營理念、運作方法對我國銀行業(yè)必然具有重大的借鑒意義，以下筆者將就幾個典型的西方發(fā)達國家銀行運作的成功模式加以分析介紹，以期待能有所提高。

1.德國德意志銀行。德國德意志銀行架構(gòu)特色在于設置專門的管理中心，該中心一共設立四個，總行賦予四個管理中心的權(quán)限有：可以適當升高或降低利率，可以根據(jù)業(yè)務需要調(diào)撥資金，可以批準發(fā)放一定數(shù)額以上的貸款，以及VIP客戶的管理工作。并且在四個管理中心下設十余個管理行，負責根據(jù)管理中心的政策變動完成以上各項業(yè)務的實際處理工作，從而做到了高效、協(xié)調(diào)地完成各項工作，減少業(yè)務審批時間和層級手續(xù)。

2.英國渣打銀行。英國渣打銀行采取的管理架構(gòu)模式同樣很具有借鑒意義。在扁平式組織架構(gòu)模式下，行長、副行長等位置正常設置，其最突出的特點是總行設置相應職能部門，分行設置對應職能部門，但是業(yè)務處理方式相對我國來說比較簡單。例如：以公司業(yè)務部放對公貸款為例，分行風險管理部放款員有權(quán)限做出審批，符合條件的可以直接向總行風險管理部進行匯報，而不需要向分行主管副行長、行長等進行匯報審批。該種模式下會大大節(jié)約各項業(yè)務審批時間，從而更高效率地完成業(yè)務處理。

三、我國銀行組織架構(gòu)存在問題分析

1.集權(quán)式結(jié)構(gòu)下由于垂直條線的匯報層級較多，會造成信息滯后、審批手續(xù)復雜等缺陷，而且在人員配置上，總行各條線的審批人員手中權(quán)力過大，易導致審批受個人情緒化影響較為嚴重，會出現(xiàn)行賄受賄情況的發(fā)生，對整個銀行內(nèi)部風氣造成較大影響。另外對分行來說，開展業(yè)務受總行制約過大，會造成潛在客戶和優(yōu)質(zhì)客戶流失，不利于分行在其特定區(qū)域的進一步發(fā)展。

2.矩陣式結(jié)構(gòu)下，存在的主要問題有：隨著部門設置的增多，總行的管理難度加大，部門之間人員流動頻率高，這種模式會造成一項業(yè)務發(fā)生時，如果出現(xiàn)某些差錯，部門間人員會進行互相推諉，無人承擔責任，一項任務下達后，部門間同樣會因為出力多少而產(chǎn)生矛盾，會造成資源的浪費，以及員工的效用無法達到最大化發(fā)揮。

四、進一步完善組織架構(gòu)體系的對策探討

在上文的現(xiàn)狀分析、存在問題揭示的基礎上，如何在國外先進經(jīng)驗的借鑒基礎之上進一步完善我國銀行業(yè)組織架構(gòu)體系就成了重中之重。以下筆者將就此問題發(fā)表自己的淺見，望能有所成效。

1.加強內(nèi)部管理，優(yōu)化審批控制。在人員招聘配置時把關(guān)嚴格，爭取所錄用人員都能人盡其責，全行利益優(yōu)先，對于擾亂風氣的“害群之馬”一經(jīng)出現(xiàn)就要嚴厲懲處，對于任勞任怨的“老黃牛”式的員工進行倡導安撫，以逐步優(yōu)化全行風氣，使審批流程和程序受人為因素干擾降到最低。另外，鼓勵審批人員嚴格評審，防止出現(xiàn)領(lǐng)導打招呼就開綠燈的現(xiàn)象發(fā)生。

2.加強風險控制，完善政策體系。全行要制定切實有效的風險預警機制，嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和操作程序，使所辦理的每項業(yè)務都能合法合規(guī)。有效地控制決策審批過程中的可能出現(xiàn)的漏洞，不允許任何一種不符合審批規(guī)定的情形發(fā)生。

3.加大科技投入，完善網(wǎng)絡化信息系統(tǒng)。如今銀行各項業(yè)務的審批都必須通過行內(nèi)特有的授信風險預警系統(tǒng)完成，因此，為了優(yōu)化銀行組織架構(gòu)建設，就要舍得投資引進業(yè)務流程規(guī)范、省時省力的高科技含量的信貸系統(tǒng)。由于這種系統(tǒng)能夠配合本行的各項規(guī)避風險機制在系統(tǒng)審批時及時避免因人力審批造成的風險漏洞，從而把好業(yè)務辦理最后一關(guān)，更加切實有效地完善銀行業(yè)務辦理。

參考文獻：

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[2] 于海.國內(nèi)外銀行組織架構(gòu)發(fā)展動向.2014

[3] 張靜.試論當前我國商業(yè)銀行實施全面風險管理的組織架構(gòu).2010

（作者單位：大連科技學院 遼寧大連 116052）

（責編：若佳）